El liderazgo político o empresarial narcisista: El síndrome de Hubris

El síndrome de Hubris fue formulado por primera vez en 2008 por el neurólogo y miembro de la Cámara de los Lores David Owen. Se trata de una modalidad del trastorno narcisista de la personalidad derivado del ejercicio del poder por parte de un líder político o empresarial, particularmente cuando se ha ejercido durante varios años, con considerable éxito y escasas constricciones.

Entre los síntomas que Owen identifica como propios del síndrome podemos destacar los siguientes:

.- Propensión a ver el mundo como un ámbito en el que encontrar gloria personal.

.- Predisposición desproporcionada a actuar en función de la propia imagen.

.- Una manera mesiánica y exaltada de hablar en relación a las actividades ordinarias de la organización.

.- Identificación de los propios intereses con los de la organización o incluso con los de la nación.

.- Desprecio por la crítica o por el simple consejo ajeno.

.- Sensación de omnipotencia, de poder conseguir prácticamente todo lo que uno se proponga.

.- Temeridad a la hora de decidir estrategias, sin consideración por los riesgos.

.- Creencia en que solo se debe rendir cuentas ante el tribunal de la historia, ante el que será vindicado.

.- Perdida de contacto con la realidad y progresivo aislamiento.

.- Tendencia a verlo todo como opciones morales, sin consideración alguna por lo práctico.

El resultado habitual del síndrome es el desastre, personal y/o colectivo. Los griegos denominaban hubris o hybris al exceso de arrogancia que impulsa al individuo a sobrepasar todas las barreras que limitan la actuación humana, lo que usualmente conduce al desastre. Era considerado el peor de los vicios dentro de la ética griega, ya que vulneraba el principio básico de mesura condensado en la famosa máxima de Delfos: “conócete a ti mismo”, entre otras semejantes. El desastre inevitable se explica porque este vicio constituía lo opuesto al equilibrio que representa la justicia cósmica, a la postre mucho más potente, que terminará imponiéndose de manera necesaria por el juego de la responsabilidad a través de la némesis, o castigo divino justificado provocado por la injusticia.

El ámbito de la política es especialmente proclive al síndrome, no solo porque favorece la acumulación de poder, sino porque esas actividades suelen atraer mayor proporción de personas con un narcisismo de fábrica un poquito por encima de la media, lo que en definitiva es lógico. Solo con una composición así es posible soportar las exigencias y el sacrificio que exige la lucha por el poder en esos escenarios. Pero obviamente no todos los líderes lo desarrollan, ni en el mismo tiempo ni de la misma manera. Owen y Davidson han analizado a los Presidentes de EEUU y a los Primeros Ministros del Reino Unido de los últimos cien años y solo encontraron el síndrome en una minoría (aquí). Además, algunos necesitaron mucho más tiempo que otros para desarrollarlo, dependiendo de las características de cada caso, y probablemente también de la formación intelectual del personaje, pues leer historia y filosofía debe ayudar algo para retardarlo.

Sería interesante hacer un trabajo semejante con la política española. Alguno o alguna ha habido aquí que ha necesitado muy poquito poder y muy poquito tiempo para desarrollar el síndrome en su fase aguda y acabar así de manera incipiente con las organizaciones que capitaneaban (ver), pero, por centrarnos en ejemplos más relevantes, podemos escoger el de Albert Rivera. La exaltación en el lenguaje, la ambición por lograr el sorpasso al PP, el aislamiento dentro del partido, el desprecio por las opiniones ajenas, la descalificación moral de las críticas (cuando son internas calificadas siempre de deslealtad), la desconexión con la realidad,  la identificación de los propios intereses con los del partido e incluso con los de la nación (aquí), aparece vinculado claramente a unos años de poder absoluto dentro de la organización, ejercido sin apenas restricciones internas, en los que Cs pasó de una formación residual a un partido capaz de tratar de tú a tú a las dos formaciones políticas hegemónicas desde la transición. La némesis ha sido implacable y ha reducido la desmesura personal a cenizas.

La cuestión es si también se ha llevado por delante al partido de manera definitiva. Superar el síndrome del líder puede no ser fácil para las organizaciones. De forma inevitable su dirección genera inercias y complicidades que cuesta revertir. Si la organización carece de verdaderos contrapesos internos  la mayoría de las posiciones de poder se ostentan por personas afines al líder, que no tienen ningún incentivo para combatir el síndrome desde el momento en que sus intereses personales a corto plazo dependen de no hacerlo. Cuando llega la némesis  se quedan tan descolocados como aquél, y la transición no resulta fácil, ni desde el punto personal ni desde el punto de vista político.

¿Cómo evitar entonces el riesgo o, cuando este se ha concretado, reconducir la situación? En la literatura empresarial abundan los trabajos sobre cómo tratar con líderes narcisistas. Michael Maccoby, uno de los mayores expertos sobre la materia (aquí) señala que uno de los medios más idóneos para aprovechar el beneficioso empuje del líder narcisista eludiendo la mayor parte de los riesgos es favorecer la posición de personas de confianza del líder que actúen como ancla y le ayuden a mantenerse apegado a la realidad. Lo que ocurre es que dejar la cosa a la buena suerte o a la buena disposición de los sujetos implicados puede resultar insuficiente. Mucho mejor resulta diseñar una buena arquitectura institucional que, de alguna manera, ampare e incentive a los pepitos grillos. Si decir la verdad resulta algo heroico, la organización estará condenada. Pero no porque nadie la diga (pese a lo que mucha gente opina nunca faltan héroes) sino porque no será tenida en cuenta.

Creo que esta idea es clave y puede conectar con el énfasis de Maccoby en la confianza. Una organización necesita crear espacios institucionales de diálogo donde sea posible debatir y discutir las ideas del líder sin que tal cosa se perciba como una agresión o una deslealtad, sino todo lo contrario. Pero ese ambiente solo puede crearse cuando existen recursos institucionales que lo incentiven. Según Owen y Davidson, los gabinetes del Gobierno o los consejos de dirección de los partidos políticos no son idóneos para combatir el síndrome, tanto porque los nombramientos dependen del líder como porque al estar todos incluidos en la misma burbuja cognitiva resulta difícil detectar internamente su desarrollo. Son necesarios otros mecanismos, cómo órganos de vigilancia elegidos al margen de la voluntad del líder y con verdadera capacidad de fiscalización o, en último extremo, términos limitados en la duración de los cargos que, al abrir los procesos regulados de sucesión, fomenten el debate (y siempre que existan tales procesos, porque en caso contrario esos límites pueden ser hasta contraproducentes). Las primarias también pueden constituir un medio idóneo para ello, siempre que sean verdaderamente competitivas y limpias y escapen del control de la dirección. Los estatutos del partido, para ser verdaderamente útiles, deberían tener en cuenta todos estos factores. En definitiva, la solución  no es muy distinta de la que procede en el ámbito societario, como hemos estudiado hace poco con ocasión del caso BBVA (aquí).

Desde antiguo sabemos que la libertad de expresión y la rendición de cuentas son dos elementos básicos de la democracia, sin los cuales esta no puede existir. Pero a veces se nos escapa su última justificación. Tales recursos no están solo al servicio de la libertad, sino fundamentalmente de la verdad. No hay nadie por muy sabio que sea que conozca todas las respuestas y no corra el riesgo de meter la pata de manera muy grave, especialmente si es alcanzado por la hubris. Como decía el General Patton, si en una reunión todo el mundo opina lo mismo, alguien no está pensando. O quizás sí lo esté, pero anticipe que su verdad no será escuchada.

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