Entradas

La temporalidad enquistada en el empleo público: la temporalidad futura como problema institucional

Se puede hablar de una temporalidad pasada (de aquellos polvos vienen esos lodos), presente (la que se tiene que resolver) y futura: esto es, la que prevé el régimen jurídico de aplicación tras la entrada en vigor del real decreto-ley 14/2021, de 6 de julio, “de medidas urgentes para la reducción de la temporalidad en el empleo público”, cocinado a fuego lento con los agentes sociales y las comunidades autónomas, así como con la FEMP. Esto de legislar por decreto-ley ya es una enfermedad contagiosa en la que la extraordinaria y urgente necesidad se torna un eufemismo (de estabilizar al personal interino ya se hablaba incluso en el primer plan de recuperación, transformación y resiliencia de 7 de octubre de 2020: ¿no hubo tiempo desde entonces de tramitar este grave asunto como proyecto de ley?).

No busque el lector un análisis aquí de las situaciones de temporalidad pretéritas, que son las presentes. Ya habrá quien se posicione sobre tales remedios, que no contentarán a todos. De las tres temporalidades descritas, nos ocuparemos de la última. Por tanto, hablaremos de futuro, que probablemente a nadie importa. El enfoque de la temporalidad futura se pretende atajar con unas medidas de energía aparente, con objetivos loables (reducción al 8 %). Nada nuevo, salvo las indemnizaciones y otros matices, que no estuviera en la legislación presupuestaria previa.

Hay varias confusiones con esto de la temporalidad (insisto, futura). La primera proviene de que se pretende aplicar a los tiempos venideros de disrupción tecnológica y funcional una normativa (en este caso un Acuerdo Marco) elaborada hace veintidós años cuando el mundo del trabajo era otra cosa. Es perfectamente lícito y compartible que se persiga la temporalidad fraudulenta. Y se debe aplaudir. Pero, el mercado de trabajo está sufriendo alteraciones sinfín, y la estabilidad propiamente dicha ya no se aplica tanto al sector privado como especialmente al público; donde sigue siendo uno de los elementos estructurales aún intocados. No sé por cuanto tiempo. En efecto, en las Administraciones Públicas los puestos de trabajo son, por definición, estructurales; pues sus funciones gozan de una suerte de pretendida eternidad que les protege. Al menos hasta ahora. Así, se defiende incluso que el puesto de trabajo ha de seguir, incluso si sus tareas se difuminan. La directiva 1999/70, que tenía sobre todo una inicial voluntad de ser aplicada a las relaciones laborales privadas, corre el riesgo de convertirse en el refugio jurisdiccional del empleo público temporal, sea este funcionarial o laboral. Una interpretación y aplicación incorrecta de su contenido, pudiera comportar -como luego diremos- resultados indeseados: por ejemplo, que la necesidad de transformar y adaptar las Administraciones Públicas sea tarea imposible, por mucha resiliencia que venga de Europa.

La primera paradoja resulta que, tras la aplaudida STJUE de 3 de junio, de las instituciones europeas han llegado mensajes contradictorios, o si se prefiere de fuego cruzado amigo. Por un lado, se animaba a que las restricciones presupuestarias fruto de la consolidación fiscal pusieran el foco en los gastos de personal. El legislador presupuestario fue obediente a las exigencias de la Comisión Europea (“los hombres de negro”), y adoptó medidas durísimas de contención presupuestaria durante el período 2011-2016, también en lo que a la congelación de las ofertas se refería. La Comisión aplaudía año tras año esa política de ajuste presupuestario. No se olvide.

La justicia europea tiene otro discurso, al menos mientras la directiva 1999/70 siga en vigor. Con el último pronunciamiento citado del TJUE, avalado por la Sala de lo Social del TS, cabría preguntarse hasta qué punto la tasa de reposición está herida de muerte. Y si finalmente es así, habrá que aplaudirlo, pues tal tasa pretendía pan para hoy y hambre para mañana, y en nada suponía una medida de contención del gasto, sino que lo hacía de forma aparente o en su mínima intensidad, y se proyectaba a lo largo de futuros ejercicios presupuestarios. Si no se podía cubrir las vacantes con personal de plantilla, se recurría a la interinidad. Hecha la Ley, hecha la trampa. La cosa viene de lejos. La tasa de reposición ha devastado el empleo público. Y sus verdaderas consecuencias están aún por escribir. Esto no ha hecho más que empezar.

Diez consecuencias de la regulación de la temporalidad futura en el TREBEP

Una lectura atenta de las medidas aprobadas no deja de producir una cierta sensación déjà vu, o casi. En lo que a la temporalidad futura respecta, lo más relevante sería lo siguiente:

Primera. Se modifica en profundidad el artículo 10 del TREBEP, cuyo enunciado sigue siendo el mismo: “Funcionarios interinos”; por tanto, esa modificación normativa se aplica exclusivamente al personal funcionario, nunca al personal laboral, que sigue poblando abundantemente las nóminas de las Administraciones Públicas, particularmente de las locales.

Segunda. Se densifica el artículo 10 TREBEP, hasta el punto de que, el incisivo jurista persa cuando se aproxime a la realidad normativa de la función pública española, rápidamente advertirá que ese personal interino no es la excepción, sino más bien la norma, en ese modelo bastardo de función pública ya sancionado. El propio preámbulo del real decreto-ley, a pesar de todas las cautelas dialécticas, da a entender en muchos de sus pasajes que esto de la interinidad en el empleo público es una epidemia, de ahí las medidas preventivas que se incluyen, que ya veremos si son suficientes para erradicar la enfermedad futura.

Tercera. El artículo 10.1 a) TREBEP sigue reconociendo con algunos cambios lo que ya existía: si una Administración Pública tiene una vacante estructural no cubierta, puede acudir a cubrirla temporalmente con personal interino, pero establece un plazo máximo de tres años. ¿Y por qué tres años? Hay que ir a la nueva redacción del artículo 10.4 para saberlo: se obliga a las Administraciones Públicas a proveer esa vacante mediante cualquier sistema de provisión o movilidad; pero si no se cubriera, puede acudir a hacerlo por medio de personal interino (en plaza estructural), con la condición de que a los tres años “desde el nombramiento del funcionario interino” (una situación subjetiva) la vacante sólo podrá ser cubierta por funcionario de carrera. Sin embargo, de inmediato viene la siguiente excepción: “salvo que el correspondiente proceso selectivo se haya quedado desierto, en cuyo caso se podrá efectuar otro nombramiento de personal funcionario interino” (cabe presumir que diferente del anterior, pues en caso contrario la interinidad se eternizaría de nuevo, incurriendo en práctica abusiva). Allí no acaban las excepciones, ya que, una vez convocada en el plazo de tres años la plaza (situación objetiva) desde que el funcionario interino fue nombrado (dimensión subjetiva), éste permanecerá en tal plaza hasta que el proceso selectivo se ultime; esto es, hasta la resolución de la convocatoria que, impugnaciones aparte, puede durar más de un año. La temporalidad de interinos en la función pública ya no será de larguísima duración, pero tampoco corta.

Cuarta. Esa modificación del artículo 10 del TREBEP se ve reforzada con lo establecido en la disposición adicional decimoséptima del TREBEP. Con ello el legislador excepcional pretende “aplicar soluciones efectivas disuasorias que dependen del Derecho nacional” (como reza el preámbulo), y a tal efecto “sancionar un eventual abuso de la temporalidad”. Así se prevé, en primer lugar, la descafeinada fórmula (ya incorporada para la contratación laboral por las leyes anuales de presupuestos generales) de exigir algo tan obvio como que las Administraciones Públicas “cumplan la legalidad”. Para intentar asustarlas se añade “que las actuaciones irregulares en la presente materia darán lugar a la exigencia de las responsabilidades que procedan de conformidad con la normativa vigente en cada Administración Pública”. Una vez más, exigencias de responsabilidad indeterminadas; que de poco servirán hasta que actúe la fiscalía, la justicia penal o el Tribunal de Cuentas, si es que procede. Más fuerza de convicción puede tener el hecho de que el incumplimiento del plazo máximo de permanencia (los tres años y todo lo que se estire la ejecución de las convocatorias) “dará lugar a una compensación del personal interino afectado, que será equivalente a 20 días de sus retribuciones fijas por año de servicio”, con los matices que allí se contienen. Si hay que abonar, es que ha habido responsabilidades a depurar.

Quinta. Todo ello es una manifestación más de que el proceso de laboralización de la función pública, como es su día expuso el profesor José Ángel Fuentetaja, es ya irreversible. Sin duda, el Acuerdo Marco y la jurisprudencia del TJUE han tenido un papel relevante. Lo paradójico, una vez más, es que esas medidas de regulación estatutaria de la temporalidad a futuro del TREBEP no se apliquen ex lege también al personal laboral interino en plazas estructurales, dejando que la marea jurisprudencial siga abriendo amplios boquetes en una actuación administrativa que, fruto de sus inconsistencias gestoras en no pocos casos, terminará incurriendo en incumplimiento de plazos y en fraudes temporales. Las competencias jurisdiccionales en el empleo público están partidas, pero también las gubernamentales (en distintos Ministerios, y no del mismo color), aunque ello no impidió que la regulación del teletrabajo fuera estatutaria. Sinceramente, no se entiende que una medida tan relevante desde el punto de vista estructural y de planificación estratégica del empleo público futuro, como es que las plazas estructurales vacantes se deban cubrir en un plazo de tres años (nada se dice de la oferta inmediata o de la próxima), no se haya incorporado como exigencia legal estatutaria también para el personal interino en el empleo público laboral. Un estatuto del empleado público no puede ser tan disímil en cuestiones estructurales o de gestión de procesos centrales de recursos humanos. La modificación del artículo 11 TREBEP, nada dice, salvo las previsiones relativas a indemnizaciones por establizazión que se regulan después, si se excede el plazo de temporalidad, que sigue sin fijarse en el TREBEP.  Algo más, como ya sugirió en su día una de las personas que suscribe esta entrada, se podía haber hecho.

Sexta. Se sigue admitiendo, en todo caso, la existencia de personal interino para la ejecución de programas de carácter temporal, que no podrán tener una duración superior a tres años, ampliable hasta doce meses más por las leyes de la Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto. No se dice que sea una modalidad de interinidad excepcional, pero sus limitaciones temporales no la hacen idónea para proyectos de medio plazo o para captar talento que desarrolle su actividad temporal en las Administraciones Públicas. Otros países (por ejemplo, Francia) han ampliado esos programas, proyectos o misiones a seis años, tiempo razonable para ejecutar, por ejemplo, los proyectos de fondos europeos del Plan de Recuperación que se extienden desde 2021 a 2026, o los relacionados con proyectos transversales derivados del cumplimiento de determinados Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030. Parece oportuno que las comunidades autónomas que no lo hayan hecho amplíen tales plazos hasta el límite previsto por la legislación básica. La rígida regulación de la temporalidad estructural, puede animar la huida de esta fórmula y la busca de refugio en la temporalidad por programas, siempre más flexible. Así las cosas, se puede producir una plétora de la interinidad funcionarial por programas. Si bien, sus límites temporales de superarse o aplicarse en fraude de ley, comportarán también la vulneración de las previsiones recogidas en el Acuerdo Marco, lo que podría derivar, una vez constatado el fraude, en demandas de responsabilidad patrimonial. Mejor hubiera sido prever una indemnización para estos supuestos de abuso de la temporalidad, al igual que se ha establecido para el personal interino estructural.

Séptima. El sistema de limitación de la temporalidad, si se aplica incorrectamente, puede abocar a que las administraciones territoriales (donde está principalmente el problema) caminen hacia un modelo de eliminación definitiva de las oposiciones libres y su sustitución por el ya dominante concurso-oposición, donde de nuevo  se demandará que al personal interino, sea estructural o sea temporal, se le computen los servicios prestados, a ser posible en la propia administración, y se articulen modelos de pruebas selectivas blandas. La insólita inclusión en la normativa básica de función pública del instrumento de las bolsas de interinidad aboga en esa dirección. Acceder a bolsas será ya el modo ordinario de acceso al empleo público territorial, con muy contadas excepciones. Y la rotación eterna en interinidades por bolsas puede acabar siendo identificada también como un abuso de temporalidad. Al tiempo. Salvo esta amenaza incierta, el modelo creado tiene un marcado sesgo de efecto de desaliento para apostar por un acceso sólo por oposición, que seguirá, así, teniendo un carácter residual, al menos en buena parte de las Administraciones territoriales. Qué consecuencias tenga ello para tales subsistemas de empleo público no es cuestión de tratar ahora; pero se puede intuir sin mucho esfuerzo.

Novena. La alternativa a tal modelo de interinidad como medio de acceso ordinario al empleo público, sólo podría proceder de un cambio radical del modelo de planificación y gestión de la selección, lo que hubiese requerido mucho más coraje normativo y una gran claridad estratégica en el diseño de la norma excepcional, que poco remedio tiene ya en este punto. Seguir con la exigencia de que las ofertas de empleo público deben aprobarse anualmente y formalizar las convocatorias (no su ejecución) de los procesos selectivos en el plazo de tres años desde su aprobación (artículo 70 TREBEP), y ahora también en el plazo de tres años desde que el interino ocupa esa plaza estructural, según el artículo 10 TREBEP), es una medida de gestión del pleistoceno. Cubrir una necesidad de vacante cuatro años después, es alimentar de nuevo la bicha de la temporalidad. No hay organización ni pública ni privada que pueda diseñar un sistema de previsión y cobertura de efectivos tan disfuncional, pues se está reconociendo lo obvio: quien gestiona mal sus políticas de selección de recursos humanos (que son la inmensa mayoría de las administraciones territoriales existentes), tiene premio, y difícilmente cambiará la forma de hacer las cosas. Así, será mucho más expeditivo incorporar personal interino a la estructura, y huir de procesos selectivos complejos. Los problemas futuros que pueda generar ese modo de gestionar recursos humanos en la Administración Pública a nadie importan. Se impone la política del presente, que hipotecará un mañana en el que quien decide ya no estará.

Décima. El peso de la interinidad actual es, sencillamente, insostenible. El peso de la interinidad futura lo seguirá siendo, quizás no tanto; pero, salvo golpes de timón muy enérgicos (impropios de la política compaciente) el sistema de gestión de los procesos selectivos se romperá en pedazos. La selección futura, ante la oleada de estabilizaciones y las jubilaciones masivas, será el gran desafío en la gestión de personas en las administraciones territoriales de esta década, y consumirá ingentes recursos y energías. Ninguna medida se prevé para encarar ese problema. Sí las hay para la administración local en la estabilización, no para las medidas futuras. Miento, hay una y especialmente grave: el decreto-ley incluye una peligrosa previsión que puede llevarse por tierra una política ordenada de gestión planificada de vacantes (Gorriti), la única opción sensata para renovar el talento en las Administraciones Públicas del futuro, ya que se prevé lo siguiente: “Con la finalidad de mantener una adecuada prestación de servicios públicos las Administraciones públicas podrán nombrar personal interino, en las plazas vacantes por jubilación que se produzcan en el ejercicio presupuestario”. Mal leída y mal aplicada, con el permiso de que a partir de 2023 buena parte de las vacantes no se amorticen por mandato presupuestario, esa regla podría ser un incentivo perverso que conduzca a la congelación sine die de las plazas existentes en la propia organización, pues  si se mantienen se podrán cubrir inmediatamente, olvidándose, así, el sector público de crear nuevos y necesarios perfiles de puestos de trabajo, ya que como dice el refrán “más vale pájaro en mano que ciento volando”. En este caso concreto, algo que ha desaparecido insólitamente del artículo 10.4 TREBEP, en ese caso sí que se recoge: como es la inclusión obligatoria de la vacante en la oferta inmediata o, si no fuera posible, en la siguiente.

Pobre empleo público territorial futuro (pues a este ámbito principalmente van dirigidas las medidas) si alguien pretende transformarlo con estos mimbres. Sin política de Estado en función pública, que no la hay, el cuarteamiento de la calidad institucional de las Administraciones Públicas está servido. No sirve con tener una AGE fuerte y unas administraciones territoriales debilitadas, pues en ellas descansan los servicios básicos que se prestan a la ciudadanía. Confiemos, no obstante, en que se haga una aplicación seria y responsable de tales instrumentos. La mejor opción de futuro sería acudir, de una vez por todas, a pruebas selectivas rigurosas, bien trazadas y ágiles de verdad. Evitando rodeos y problemas. ¿Alguien se atreve?

En torno al Proyecto de Plan de Recuperación: un plan (aún) gaseoso:

Introducción 

Tras un larguísimo compás de espera, y pocas horas antes de ser debatido en el Congreso de los Diputados, se hizo público el proyecto del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (“España Puede”). Se trata de un avance muy resumido (al parecer) de lo que se presentará finalmente a la Comisión. La nota fundamental que lo caracteriza es la continuidad con el proyecto presentado en el mes de octubre de 2020, que ha servido de armazón para construir el proyecto definitivo que se presentará en Bruselas antes del 30 de abril de 2021.

Un análisis de las 211 páginas y de los anexos excede con mucho estas primeras impresiones. Entrar en todo su contenido, aparte de prematuro, sería absurdo por imposible. Pero, sin perjuicio de un análisis más detenido que  haré en su momento, sí quisiera llevar a cabo unas breves consideraciones generales sobre algunos aspectos que llaman la atención en esta primera y rápida lectura, con la precisión de que cualquier mirada que se haga al citado plan puede ser autocomplaciente (como lo es este Plan sobre sí mismo) o puede ser crítica (como lo son algunas de las apreciaciones que aquí se hacen).

Nadie pondrá en cuestión la trascendencia del empeño para la recuperación de este país, pero escribir un comentario laudatorio no tiene mucho sentido, pues no añadiría ningún valor a lo que el propio Plan ya contiene, que bien se encarga de repartir loas por doquier sobre lo excelente que se hacen y se han hecho las cosas. La campaña de comunicación que se predica en el último epígrafe del Plan ya ha dado comienzo con la propia redacción y difusión del texto, que contiene puntos positivos (que en su momento resaltaré) y otros menos acertados, que son de los que me ocupo ahora.

Esta entrada la dedicaré a destacar algunos puntos críticos que atañen al aspecto institucional. Estas breves observaciones las estructuraré en dos apartados: formales y materiales.

Observaciones formales

El apartado de observaciones formales se podría resumir en las siguientes:

  1. El Plan tiene, en su contenido, una clara continuidad y, por tanto, escasas novedades, desde el punto de vista institucional, a las ideas-fuerza que ya ha venido ofreciendo el Gobierno en diferentes normas y documentos elaborados desde mediados de 2020, entre otros: Agenda España Digital 2025; proyecto de Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (octubre 2015); Estrategia Nacional de Inteligencia ArtificialReal Decreto-Ley 36/2030, de 30 de diciembre; Plan de Digitalización de las Administraciones Públicas; y Plan Nacional de Competencias Digitales. Hay, en muchos pasajes del texto, una cierta percepción tras su lectura de un déjà vu.
  2. El Plan tampoco se hace demasiado eco (se puede decir incluso que en buena medida en su dimensión formal o de presentación prescinde de algunas de sus previsiones) del importante contenido del Reglamento (UE) 2021/241, de 12 de febrero, del Parlamento Europeo y del Consejo por el que se establece el Mecanismo de Recuperación y Resiliencia. Bien es cierto que, como no podía ser de otro modo, respeta los criterios más relevantes del Reglamento. Y también hace un uso relativo de los pilares allí recogidos, pero diluyéndolo en el esquema inicial de Ejes/Políticas Palanca/Componentes (antes líneas e actuación). Mantiene las exigencias del Reglamento en cuanto a inversiones prevalentes en transición verde y digital (superando claramente los umbrales iniciales previstos del 37 y 20 por ciento, respectivamente, alcanzando casi un 70 por ciento del total de inversiones entre ambos ejes). También anuncia una utilización escalonada de los fondos Next Generation, echando mano primero de las contribuciones financieras no reembolsables (que son las que se presupuestan por valor total de más de 70.000 millones de euros) y más adelante a partir de 2022 de los préstamos. En todo caso, las medidas de prevención, seguimiento y control frente al fraude, los conflictos de interés o la corrupción, se despachan en poco más de dos páginas, con lugares comunes e intentos de beatificar el sistema de seguimiento y control de los fondos mediante una llamada a “órganos independientes de la propia gestión”, que, en realidad son órganos incorporados a la estructura jerárquica del Ministerio correspondiente y dependientes de éste (como la Secretaría General de Fondos Europeos o la IGAE). Comparar la gestión ordinaria de los fondos tradicionales europeos con esta gestión excepcional no tiene parangón. Se debería haber encomendado el control y seguimiento a autoridades realmente independientes (AIReF, por ejemplo). De prevención, nada de nada. Es un tema que ni está ni se le espera, como ya vengo denunciando en otras entradas anteriores.
  3. Una lectura del Plan nos advierte de constantes reiteraciones, repeticiones no solo de ideas sino también de partes literales del texto. Sumergirse en su lectura es como navegar por el Guadiana: las ideas aparecen y desparecen, para volver a aparecer. Mucha reiteración, demasiada letra gratuita, bastante autocomplacencia, lo que  da al documento una factura más de manifiesto o de instrumento propagandístico que de Informe serio sobre el cual se deba basar de modo efectivo la recuperación de un país para “la próxima generación” a través de proyectos de inversión y reformas, que poco se precisa sobres estas últimas. La mirada estratégica está (casi) ausente. Predomina la contingencia y la necesidad inmediata. En clave de poder y de elecciones, que es lo que manda.
  4. Y, por último, sorprende la escasa presencia de la Agenda 2030 y de los ODS en la construcción definitiva del Plan, que ha quedado absolutamente desdibujada con siete escasas referencias incidentales y sin que tales ODS, que deben ser aplicados a un plan de recuperación y resiliencia que se ha de proyectar su ejecución hasta 2026, se les haya dado el protagonismo que requieren propio de una ausente mirada estratégica como es la que proporciona la propia Agenda 2030. Se objetará a lo anterior que materialmente está presente en muchos de los proyectos y reformas, pero su no visualización produce desconcierto, propio sin duda de la inexistencia efectiva de un órgano transversal en el Gobierno de España que lidere la implantación de la Agenda en las políticas gubernamentales (ya que la Agenda 2030 está dispersa en varios Ministerios y el liderazgo ejecutivo de la que antes fuera la Vicepresidencia 2ª nunca fue reconocido internamente en este ámbito).

(Algunas) Observaciones de contenido:

Si analizamos el contenido del Plan desde la perspectiva de un análisis institucional y de la Administración Pública, algunas observaciones que se pueden traer a colación serían las siguientes:

  1. Las instituciones y su reforma son las grandes olvidadas del Plan de Recuperación. Hay, es cierto, algunas llamadas a reformas de aspectos puntuales del funcionamiento del Estado (como la Justicia, por ejemplo; o vagos compromisos en materia del sistema de pensiones o del mercado de trabajo) o constantes y persistentes referencias a la Modernización de las Administraciones Públicas (especialmente de la AGE), aspectos que resultan muy difusos y que se enmarcan sobre todo en la digitalización como pretendido factor de transformación, que probablemente (dado el volumen inversor que es muy elevado en ese ámbito) tenga (o debería tener, que no siempre es lo mismo) unos efectos importantes, pero que yerra al creer que la reforma del sector público es un problema instrumental y no sustantivo o institucional. El Plan de Reformas, amén de inconcreto, es, por tanto, sencillamente decepcionante en lo que al plano institucional respecta.
  2. El Plan desde los inicios de su gestación ha tenido una ambición mínima en lo que a transformación del sector público implica, y su versión definitiva constata este primer diagnóstico. Su mirada siempre ha sido de luces cortas en este ámbito.
  3. Los escasos proyectos de modernización de las Administraciones Públicas que se dibujan de forma esquemática carecen de mirada estratégica. Las únicas concreciones, como ya hiciera el Plan inicial, se limitan a buscar soluciones al problema de la interinidad o temporalidad en el empleo público y poco más, como si los problemas estructurales de la Administración española y de su empleo público se situaran en ese pobre escenario. Nada de jubilaciones masivas ni de relevo generacional. Ausencia total de los nuevos perfiles que requerirá la revolución tecnológica (que con la inversión en digitalización e IA, se acelerará), ni referencia alguna a la obsolescencia de los perfiles actuales que abundan por doquier en la administración. Tampoco nada de personal directivo profesional. Ninguna referencia a las estructuras organizativas ni al desproporcionado sector público institucional. Unas breves referencias a la necesidad de mejora de la coordinación y una genérica alusión al “refuerzo del capital humano” es todo lo que hay. La obsesión del Plan es garantizar la digestión de los fondos y, a pesar de hablar de reforma estructural, lo que hace es una reforma contingente dedicada principalmente a la “Transformación de la Administración Pública para la Ejecución del Plan de Recuperación” (C11.15). En fin, un enfoque sistémico de una pobreza supina. Si la Administración Pública debe ser (como reconoce el propio Plan) la locomotora o el tractor que empuje la recuperación económica, creo que con los mimbres actuales de una Administración avejentada y obsoleta el descarrilamiento del tren está descontado. La bofetada de realidad puede ser mayúscula. El citado componente 11.15 pretende poner paños calientes. Pero serán insuficientes. Sanciona la dualidad de la Administración, si es que la de primera división realmente funciona finalmente.
  4. Y, en efecto, el Plan contiene llamadas constantes y permanentes al Real Decreto-Ley 36/2020 como herramienta que pretendidamente facilitará una gestión y absorción de los fondos europeos. Es la gran piedra filosofal para que todo funcione correctamente. El grado de autocomplacencia que muestra el Plan con esa discutida y discutible normativa es elevadísimo. La Gobernanza que predica le parece al Plan como la adecuada y necesaria. Las medidas de gestión, idóneas. La simplificación de trámites y agilización de procedimientos son, asimismo, soluciones óptimas. Sorprende que sobre tan polémicas decisiones y tales mimbres normativos se haga descansar el éxito del Plan. No reiteraré lo ya expuesto en otras entradas, pero la bofetada final puede ser monumental: demasiado peso gestor para una Administración General del Estado que concentra todo el impulso, seguimiento y control del modelo cuanto sus prestaciones gestoras son muy limitadas, lo que anuncia o una externalización o una incorporación de personal externo cualificado o un previsible fracaso de gestión. La clave está en descentralizar al máximo la gestión en los niveles de gobierno autonómicos y locales (como así se apunta), pero aún así la batuta y el control sigue siendo absolutamente centralizada. Ya veremos cómo funciona; pues las administraciones autonómicas y locales tampoco están precisamente en su mejor momento.

Final 

El Plan que se ha presentado sigue, por consiguiente, en estado gaseoso. Como ya lo estaba, aunque con algunas concreciones, sobre todo de asignaciones financieras a cada política palanca y, particularmente, a sus respectivos componentes (30 en total; pero sólo 26 con asignaciones financieras) que allí se integran. El Componente es el elemento central de asignación presupuestaria. La batalla de la concreción sobre qué proyectos se llevarán a cabo, así como cuántos PERTE se pondrán en circulación, y en qué medida la gestión de tales proyectos será territorializada o no (algo que también depende de lo anterior) se deja de momento en el limbo y a la decisión de cada Ministerio y Conferencia Sectorial en función de las competencias de cada nivel de gobierno.

En cualquier caso, el modelo de Gobernanza sigue marcado por la línea dibujada en el decreto-ley de fondos, y por tanto es muy centralista en lo que se refiere a la selección de algunos proyectos (especialmente, PERTE) y también al control de la ejecución de todos los proyectos de inversión y de las reformas. Los hitos y objetivos los impulsan y fiscalizan los departamentos ministeriales. Y, por tanto, está completamente inspirado en un modelo departamental, en cuanto que la gestión de cada Componente se vincula (al menos así se dice) a un determinado Ministerio, con lo cual obliga a que los proyectos de inversión sean monotemáticos y que, por consiguiente, los proyectos transversales encuentren dificultades de imputación y se puedan perder iniciativas de innovación y transformación que no puedan ser situadas en un único ámbito competencial ministerial, salvo que se abran vías de flexibilización en la participación en las ayudas y en la gestión de los proyectos.

Lo más preocupante no es que esa configuración departamental hipoteque la selección de los proyectos, sino que todo apunta a que, si no se adoptan medidas correctoras, puede hipotecar la propia ejecución. Con lo cual todo hace presumir (y espero sinceramente estar equivocado) que lo que mal empieza, mal puede acabar, salvo que la flexibilidad y la capacidad de adaptación haga corregir los errores.. Veremos cómo se definen los proyectos, de qué manera se gestionan y cómo se absorben. Son las tres preguntas clave que quedan todavía hoy sin resolver.

DOCUMENTACIÓN:

130421- Plan de recuperación, Transformacion y Resiliencia

16032021_PreguntasRespuestasPR

 

Una versión previa de este texto puede leerse aquí.

La deriva gubernamental hacia el despotismo

En estos últimos días hemos asistido con estupor a un pulso que se remonta al advenimiento de nuestra reciente democracia, pero que no solo no ha terminado, sino que tardará en hacerlo, o incluso previsiblemente subsistirá como una constante permanente.

En el reciente episodio, las fuerzas en lisa se han personificándose en la figura de un Ministro y en la de un alto mando de la Guardia Civil. Pero, de lo que realmente estamos hablando, es del funcionamiento de uno de los poderes del Estado, de su ejercicio, de su abuso, y de la conculcación de las garantías que corresponden a la ciudadanía.

Las teóricas reglas del Estado de Derecho obligan, tanto a ciudadanos como a poderes públicos, a sujetarse a la Constitución y al resto del ordenamiento jurídico. Aquella, garantiza, entre otros, los principios de legalidad, la seguridad jurídica, la responsabilidad y la prohibición de la arbitrariedad de los poderes públicos (art. 9 CE).

Uno de los tres poderes del Estado es el Ejecutivo, el Gobierno. La Constitución se ocupa conjuntamente del Gobierno y de la Administración, que, siendo distintos, el primero se sirve de la segunda para ejecutar su política; y para ello, la dirige.

El Gobierno, en el ejercicio de la función ejecutiva, dirige la política interior y exterior, la Administración civil y militar y la defensa del Estado. Al Presidente del Gobierno le corresponde, entre otras muchas competencias, la de establecer el programa político del Gobierno; determinar las directrices de la política interior y exterior; crear, modificar y suprimir Ministerios; proponer al Rey el nombramiento y separación de los Vicepresidentes y de los Ministros; e impartir instrucciones a los demás miembros del Gobierno.

Directamente dependientes del Gobierno y nombrados por éste, se encuentran los legalmente denominados «altos cargos» o también comúnmente conocidos como «políticos». En el ámbito de la Administración General del Estado se consideran altos cargos los miembros del Gobierno, los Secretarios de Estado, Subsecretarios, Secretarios Generales, Delegados del Gobierno, Secretarios Generales Técnicos, Directores Generales y muchos más. Los miembros del Gobierno, y en la práctica los altos cargos, ejercen sus competencias mediante un mandato temporal, y mientras dura, aprovechan al máximo las oportunidades que el ejercicio del poder les otorga.

Con la Constitución de 1978 se alumbró un nuevo concepto de Administración, plenamente sometida a la Ley y al Derecho, como expresión democrática de la voluntad popular, consagrándose su carácter instrumental, al ponerla al servicio objetivo de los intereses generales bajo la dirección del Gobierno, que responde políticamente por su gestión.

La Administración está integrada por funcionarios públicos, amén de otros colectivos de empleados, los cuales están obligados a ejercer sus funciones de forma imparcial sirviendo con objetividad los intereses generales y, sobre todo, con sometimiento pleno a la ley y al Derecho. Por tal motivo, el ejercicio por los funcionarios de las funciones públicas se constituye en garantía de legalidad y de imparcialidad para el resto de los ciudadanos, lo que además se ve reforzado por el hecho de que los funcionarios responden de los eventuales incumplimientos en los que pudieran incurrir, con su empleo y con su carrera.

En consecuencia, los funcionarios públicos se erigen como auténticos garantes de legalidad frente a quienes pudieran estar tentados a desviar el antes citado «interés general» hacia un más que reprobable «interés particular».

Gobierno y Administración, en abstracto, se personifican en dos colectivos diferentes: altos cargos y funcionarios. Entre estos últimos se encuentran jueces, fiscales, letrados, militares, policías, inspectores de hacienda o de trabajo, secretarios, interventores, sanitarios o docentes, y muchos más.

Pero, como hemos dicho, el Gobierno dirige la Administración, y a su personal.

Entre la tipología de empleados que integran la Administración se encuentra el personal eventual que, con carácter no permanente, sólo realiza funciones expresamente calificadas como de confianza o asesoramiento especial. El nombramiento y cese de este tipo de personal es libre. No se necesita ser funcionario para ello, de modo que puede nombrarse como eventual a cualquier ciudadano con unos requisitos mínimos. También su cese tiene lugar, en todo caso, cuando se produzca el de la autoridad a la que se preste la función de confianza o asesoramiento. Están «ligados» a quienes les nombraron. Otra característica del personal eventual es la de que no pueden asumir las competencias y funciones propias de los funcionarios. Con lo cual, para los altos cargos, aquel colectivo ostenta una utilidad mermada respecto de la que proporcionan los funcionarios.

En ese momento es cuando los altos cargos (políticos) se plantean la necesidad de contar con empleados profesionales, que al contrario que los eventuales, sí puedan ejercer las competencias previstas en las normas: estos son, sobre todo, los funcionarios de carrera. De tal manera que, el ejercicio de las funciones que impliquen la participación directa o indirecta en el ejercicio de las potestades públicas o en la salvaguardia de los intereses generales del Estado y de las Administraciones Públicas, corresponden exclusivamente a los funcionarios públicos.

En incontables ocasiones, la política del Gobierno se desarrolla en términos que van más allá de los puros criterios de legalidad, dando paso a criterios de oportunidad. Además, debe tenerse en cuenta que si de las Cortes Generales y Asambleas autonómicas parte la actividad legislativa, el Gobierno ostenta la potestad reglamentaria para el desarrollo de tales leyes, las cuales deberá respetar en todo caso. A ello hay que añadirle que la función ejecutiva permite decidir, respetando la legalidad, sobre cuestiones de mera oportunidad. A modo de ejemplo, citamos el supuesto del trazado de una carretera o el de la construcción de un hospital o un colegio, para los que se habrán de respetar leyes y reglamentos que regulan la actividad, pero, en los que será el Gobierno el que decida, según su particular criterio, una serie de características como la ubicación o los recursos personales, materiales y económicos a destinar para los mismos.

Sin bien es cierto que la Administración está dirigida por el Gobierno, con sus altos cargos, éstos no se conforman con las funciones decisorias que las normas les atribuyen, sino que aún, debiéndose servir de funcionarios para la ejecución de tales decisiones, prefieren valerse de aquellos que sean idóneos, dóciles y afines para alinearse con sus propios intereses, ya personales, partidistas o económicos, al margen de que tales funcionarios sean o no los que cuenten con mayor mérito y capacidad profesional.

Entran en juego los conocidos como nombramientos discrecionales o de «libre designación». Este tipo de nombramientos deja en manos del alto cargo un margen considerable para elegir al candidato idóneo. Pero, en muchos casos, esa idoneidad no se orienta a «servir con objetividad los intereses generales» (art. 103.1 CE), sino a los intereses propios de los altos cargos o de los partidos políticos en los que aquellos se integran.

Lo que la ley designa como nombramiento (o en su caso cese) con carácter discrecional, en la práctica son nombramientos y ceses «libres», como si se tratara de aquel personal eventual del que nos ocupábamos antes; pero, esta vez, añadiéndole el requisito de ser funcionarios. Los funcionarios nombrados, de forma libre en la práctica, diariamente se ven amenazados por sus posibles ceses, también libres.

Los nombramientos discrecionales afectan a la judicatura (Tribunal Supremo y Presidencias de órganos judiciales), a las fuerzas y cuerpos de seguridad (Policía, Guardia Civil, etc.) y en general, a los puestos de mayor capacidad decisoria de las distintas Administraciones públicas.

Con lo cual, la voluntad del Gobierno se infiltra y extiende a los niveles más altos del Poder Judicial y de la Administración, nombrando y cesando libremente a quienes en teoría deberían ser amparados con las garantías necesarias para no ser perturbados en el ejercicio imparcial de las funciones que tienen encomendadas.

Y precisamente esto es lo que ha ocurrido en el caso que citábamos al principio: un alto cargo (Ministro), haciendo un uso desviado de poder, tal vez por no ajustarse el funcionario a las instrucciones personales o partidistas del político de turno, ha cesado libremente a un alto mando de la Guardia Civil en el puesto que ocupaba. El funcionario, obligado al estricto cumplimiento de la legalidad, ha sido víctima de una decisión, no discrecional, sino libre o arbitraria, pagando con el precio de su carrera profesional.

No obstante, en este caso -aunque no en incontables otras ocasiones- tal cese se ha vuelto contra el alto cargo a través de una resolución judicial, que aún siendo susceptible de recurso y no carente de controvertidas fundamentaciones e incongruencias internas, previsiblemente supondrá que esta historia no finalice en este punto.

Para terminar, y por alusión al título, recordemos que despótica es la «autoridad absoluta no limitada por las leyes». Que despotismo es el «abuso de superioridad, poder o fuerza en el trato con las demás personas». Que cada cual extraiga sus propias conclusiones.

No importa cuánto Estado, sino su calidad: el sector público que queremos tras la pandemia

“Durante el siglo XIX, el gran debate político fue el del tamaño y la función de lo público en la economía: ¿Cuánto Estado? Sin embargo, lo que, al parecer, ha importado más en esta crisis ha sido otra cosa: concretamente, la calidad de la acción de gobierno de ese Estado”

Fareed Zakaria, Diez Lecciones para el mundo de la postpandemia (p. 47).  

 

En este post no pretendo llevar a cabo una reseña del interesante libro de Fareed Zakaria, Diez lecciones para el mundo de la postpandemia, (Paidós 2021), algo que ya ha sido hecho de forma muy precisa (ver aquí: elcultural.com). Tampoco persigo hablar de nuevo del manido tema de la pandemia o de otro libro más que sobre este tema aparece. La pandemia produce agotamiento y algo de hartazgo, aunque deba ser todavía objeto de nuestra preocupación evidente por un elemental sentido de responsabilidad y de supervivencia. Interesa más, sin embargo, incidir en qué ocurrirá después, cuando esta pesadilla se evapore o, al menos, se limite en sus dramáticos efectos.

Y, en relación con el mundo que viene, no es inoportuno preguntarse si esta revitalización del Estado y de lo público en este último año tendrá continuidad y, sobre todo, cómo.  Conviene interrogarse si realmente es necesario seguir engordando más las estructuras de lo público y dotarnos de administraciones públicas paquidérmicas, con escasa capacidad de adaptación (resiliencia) y llamadas más temprano que tarde a mostrar más aún las enormes disfuncionalidades que hoy en día ya presentan, especialmente por lo que respecta a la prestación efectiva de sus servicios y de la sostenibilidad financiera de todo ese entramado.

El debate sobre el perímetro de lo público siempre tiene una carga ideológica inevitable, pues quienes defienden su reducción han estado siempre alineados en corrientes neoliberales, mientras que quienes mantienen su crecimiento son situados en el campo de las opciones de políticas de izquierda. Pero, como suele ser habitual, las cosas no son tan simples. Lo importante de un Estado y de su Administración Pública, así como de sus propios servicios públicos, no es tanto la cantidad como la calidad o la capacidad estatal que tales estructuras tienen de adoptar políticas efectivas y eficientes. Puede haber Administraciones Públicas densas y extensas cargadas de ineficiencia, como también las puede haber con resultados de gestión notables. Y lo mismo se puede decir de estructuras administrativas reducidas en su tamaño. El autor aporta varios ejemplos de ambos casos. La calidad del sector público puede ofrecer muchas caras. Y, la ineficiencia, también. Lo trascendente no es tanto el tamaño, sino las capacidades efectivas, así como las soluciones, que el Estado ofrezca.

Entre otras muchas, que ahora no interesan, esta es una de las más importantes lecciones que nos presenta el prestigioso escritor de ensayo y periodista F. Zakaria en un sugerente capítulo de su obra que lleva por título “No importa cuánto Estado, sino su calidad”. Allí recoge una serie de reflexiones que conviene recordar en esta país llamado España porque deberán ser aplicadas cuando la recuperación (algún día será) comience, puesto que engordar artificialmente más lo público, por mucho que pueda ser una medida anticíclica y necesaria en un contexto de crisis, no es sostenible en el tiempo. Antes de optar por extender más aún el sector público cabe medir bien por qué y para qué se crece o interviene, así como evaluar sus impactos (sociales, pero también financieros o de sostenibilidad), pues lo contrario puede terminar proporcionando pan para hoy y hambre para mañana.

Extraigo algunas reflexiones de este autor que, si bien muestra claramente sus cartas (tal como él nos dice: “no soy muy partidario de los sectores estatales sobredimensionados”), reflejan muy bien el fondo del problema, aunque ponga el foco en la democracia estadounidense:

Aumentar el tamaño de la administración pública sin más contribuye muy poco a resolver los problemas de la sociedad. La esencia del buen gobierno es un poder limitado, pero con unas líneas de actuación claras. Es dotar a los decisores públicos de autonomía, discrecionalidad y capacidad para actuar según su propio criterio. Solo puede haber buen gobierno si el Estado recluta a un personal inteligente y dedicado que se sienta inspirado por la oportunidad de servir a su país y se gane el respeto de todos por ello. No es algo que podamos crear de un día para otro”.

Lo trascendente es, por tanto, situar correctamente el problema. No es cuestión de tamaño; sí de capacidades, pero también de control y límites. Cuando fallan las capacidades y también los límites, algo grave sucede. Llegar allí, si no se está o se está lejos, lleva un tiempo. Y pone dos ejemplos de buen gobierno cuando se refiere a Corea del Sur y Taiwán que, partiendo de dictaduras, caminaron hacia modelos de gobierno eficientes y aprendieron de la historia. Solo los países estúpidos no saben extraer lecciones del pasado y tampoco aprenden a enderezar el presente. El autor cita luego a “los grandes daneses” (también, en otros pasajes, pone como ejemplo a Nueva Zelanda, los países nórdicos, Alemania o Canadá, entre otros), y sin que ello implique contradecir sus argumentos. El entorno público danés proporciona un Estado de calidad (pero con una presión fiscal indudable) o, si se prefiere, con fuertes capacidades estatales para afrontar los problemas. La desigualdad que viene y el desempleo que asoma, requerirán medidas muy incisivas de protección, pero especialmente de educación y formación en competencias que haga factible la triple inclusión social/digital/ocupacional, también de reactivación económica y de flexiseguridad (algo en lo que Dinamarca ha sido pionera).

Fareed Zakaria trata muy bien el desafío digital y el de la desigualdad. La digitalización, por mucho que conlleve aparición de nuevos perfiles de empleo, destruirá inevitablemente puestos de trabajo, en ámbitos además en los que la recolocación es muy compleja. La desigualdad crecerá poniendo en jaque algunos de los objetivos de desarrollo sostenible de la Agenda 2030. En los años que vienen, habrá que llevar a cabo más políticas cualitativas y menos cuantitativas: medir muy bien qué se quiere y cuáles serán sus impactos presentes y futuros. El inaplazable reequilibrio fiscal obligará a ello. Y cabe prepararse para ese duro reto. Cerrar los ojos a la evidencia, es la peor estrategia posible. Pero muy propia de unos políticos que –como dice este autor- están “instalados en el cargo y temerosos de complicarse la vida por miedo a sus competidores” . Difícilmente, se puede describir mejor a aquellos que han hecho de la política un mero instrumento para perpetuarse en el poder pretendiendo ganar elecciones y no para gobernar o resolver los problemas de una castigada ciudadanía. Si la política no sirve para mejorar la calidad de vida y hacer más felices a los ciudadanos, pierde todo su sentido y se transforma en poder desnudo, antesala del final de la democracia.

Nadie, por tanto, pone en duda que en España se necesita un sector público sólido o robusto (como gusta decir ahora), que actúe como palanca de la recuperación; pero eso no quiere decir que deba ser más denso y extenso, sino más especializado, mejor cualificado y, por tanto, más tecnificado (la digitalización y la revolución tecnológica tendrán, inevitablemente, impactos sobre la estructura y dimensiones del empleo público y sus cualificaciones); es decir, requerimos con urgencia afrontar lo que no hacemos: comenzar la larga reedificación de unos sistemas de Administraciones Públicas adaptados a las necesidades, eficientes y con valores públicos. El caótico y descoordinado “archipiélago” institucional y de administraciones públicas en el que también (no sólo EEUU) se ha convertido España, no ayuda ciertamente; salvo que se pacten tales premisas de transformación y cambio, lo cual en estos momentos es lisa y llanamente inalcanzable.

Dicho de otro modo, urge que quien actúe o sirva en tales instituciones y estructuras organizativas públicas acredite realmente (y no sólo en las formas o discursos vacuos) un compromiso constante con la ciudadanía. Necesitamos instituciones y Administraciones Públicas con buenas cabezas, músculos tonificados y mucho menos tejido adiposo. Y bien armadas de valores. Si no somos capaces a corto plazo de reclutar y atraer talento político, directivo y funcionarial a nuestras Administraciones Públicas, así como sumergir a esos actores en un sistema de infraestructura ética, y hasta ahora no lo estamos siendo, el futuro no pinta nada bien. Aunque pueda parecer un sueño, como expone Zakaria, “los países pueden cambiar”. Ese es el reto. Pero no se transforma el sector público con coreografía, eslóganes de impacto ni performances, sino con estrategia auténtica y acción decidida. Y eso se llama liderazgo político contextual (Nye), transformador y compartido. Algo de lo que, de momento, estamos bastante ayunos.

 

Una versión previa de este texto puede leerse aquí.

Comentarios al Borrador del Anteproyecto del Real Decreto del Estatuto de personal docente e investigador (PDI) presentado por el ministro Castells.

Tal y como indicamos en nuestro anterior post sobre los aspectos motivacionales del Borrador del Anteproyecto de Ley de universidades, en este comentaremos algunos aspectos concretos del Borrador de Real Decreto del Estatuto del personal docente e investigador universitario (PDI), que modificaría la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de Diciembre de Universidades, cuya necesidad ya se mencionaba en la disposición adicional sexta de dicha Ley.

La necesidad de modificación de esta Ley en lo que se refiere al profesorado (PDI) era obvia y no podía demorarse más.  Es más, lo extraño es que haya estado casi 20 años sin modificarse, con las disfunciones de todo tipo que ello ha conllevado, debido, como se indica en la motivación de dicho borrador, a los diversos cambios políticos, pero que  los cambios socioeconómicos y laborales, el contexto europeo, y otros muchos factores, hacían imprescindible. 

Las tres prioridades fundamentales puestas de manifiesto en el presente Borrador son: 

1º. Establecer una carrera profesional  del PDI adecuada

 2º Delimitar los deberes y derechos del PDI 

 3º Fijar las vías adecuadas para la gestión, transferencia del conocimiento e innovación de la investigación. 

Al fijar expresamente como una de las tres prioridades la investigación, en principio parece que se pretende apostar fuertemente por esta. Sin embargo, a nuestro modo de ver, no queda claramente expresado en el documento de qué manera se pretende potenciar o priorizar, y se crea una cierta confusión con el concepto intensificación y niveles de dedicación, ambos relacionados, aparentemente, con la dedicación a la investigación por parte del PDI.

Para lograr estos tres fines, este borrador se articula en 11 apartados y 43 puntos clave, aunque ya adelantamos que – en una primera lectura de su estructura- el tratamiento de cada uno de ellos  ocupa espacios muy diferentes cuantitativa y cualitativamente. Por poner un ejemplo muy llamativo a nuestro modo de ver de este hecho, citemos el apartado I, de las Universidades públicas, a las que se les dedica nada menos que 8 puntos, divididos en dos secciones y una introducción, mientras que en el apartado II, de las Universidades privadas, a estasse les dedica 1 único punto. El desequilibrio es evidente (aunque en  la introducción se deja claro que se refiere esta posible Ley al profesorado –PDI- público).  Además, posteriormente, solo un mes más o menos después de hacer público este Anteproyecto, ha empezado a circular un borrador de un posible decreto para regular las universidades privadas, que según las primeras noticias “levanta ampollas”: El País 23 de Diciembre de 2020, pg.25.

Volviendo al Borrador, en el apartado I, de las Universidades públicas, se abordan  aspectos muy importantes tales como las actividades académicas a desempeñar y su reflejo en los  planes individuales anuales del profesorado, los mecanismos para comprobar el cumplimiento de estos planes, las comisiones de selección del profesorado permanente – constitución de las mismas en función de los distintos cuerpos, con toda la casuística de este procedimiento-,así como los criterios de selección y evaluación de los aspirantes y el procedimiento de reclamación.

Tres hechos llaman la atención inmediatamente: 

1º. La experiencia docente e investigadora deberá tener el mismo peso, aunque con algunas matizaciones; 

2º. ,Se valorarán las capacidades para exposición y debate en sesión pública (hecho que debería ser obvio, pero que en los últimos años se había dejado en un segundo lugar)  

 3º Se da libertad a las CCAA para que en el ejercicio de sus competencias y en relación al PDI laboral, puedan establecer composiciones diferentes de los órganos de evaluación y selección del profesorado. Atentos a este último punto, que puede ser objeto de claras discriminaciones entre CCAA, como ya han dejado claro los sindicatos.

Posteriormente se abordan los tipos de profesores funcionarios – titulares y catedráticos- y los cuerpos docentes a que pertenecen, el sistema de acreditación de los mismos –que será diferente para ambos cuerpos-, los procedimientos de evaluación de la ANECA – comisiones y su constitución y reclamaciones-.

Dichas comisiones  deberán tener presentes, a la hora de fijar los mínimos académicamente relevantes – tanto de tipo cuantitativo como cualitativo- una serie de factores, entre los cuales la diversidad y pluralidad del conocimiento científico, tecnológico……etc. y el encaje de esos criterios  en las trayectorias específicas docentes e investigadoras del PDI. En la actualidad este ajuste ha venido siendo problemático, y a veces muy problemático, pues dadas la características de determinados programas docentes, pero sobre todo de investigación, enormemente específicos, las comisiones de la ANECA han estado formadas a menudo por profesionales de  áreas del conocimiento que no encajaban bien, y a veces no encajaban en absoluto con determinadas trayectorias de los aspirantes. A esto se une en este Anteproyecto la posibilidad de diferentes criterios en la acreditación de los PDI por parte de las diferentes CCAA.

Se establece la obligatoriedad de una estancia de docencia o investigación en otra universidad diferente a la que se postula por un mínimo de 9 meses, no siendo válido realizar esta estancia ni en la universidad donde se ha estudiado ni en aquella donde se ha hecho la tesis doctoral. Es una novedad que presenta este anteproyecto de ley, pues si bien en la anterior también se consideraba esta posibilidad, en muy pocos casos se llevó a cabo y generalmente mediante un intercambio entre colegas. Pero nada se dice de cómo  poder compatibilizar en estos casos la atención y dedicación familiar con la profesional y menos de su dotación económica. ¿Saldrán perdiendo de nuevo las mujeres en las posibilidades de su promoción profesional?

La actividad de gestión universitaria se convierte, aparentemente, en obligatoria y se establece que el desempeño  pleno de  las tareas del PDI consiste en la docencia, investigación, transferencia del conocimiento, innovación, liderazgo en actividades  docentes y liderazgo de grupos  de investigación, además de captar recursos para proyectos competitivos nacionales e internacionales para la investigación, y todo esto además de la  gestión. ¿Es esto posible y realista? 

En tan solo 8 líneas se pretende indicar, que no justificar ni motivar, la posibilidad de contratar personal docente e investigador, en lugar de funcionario, en distintos niveles o categorías: catedrático/a, titular, etc. e, incluso, por un periodo no superior a tres años, bajo la figura de contratado no doctor.  Este es quizá el punto más polémico del presente Anteproyecto, como comentaremos más abajo. 

Se establecen en el apartado sobre las universidades privadas los porcentajes obligatorios de doctores sobre el total de profesores (el 50%) y de estos, al menos, el 60% de los que están a tiempo completo, deberá haber obtenido la acreditación de la ANECA o “del órgano de evaluación externa que la ley de la Comunidad Autónoma determine”. El poco tratamiento que se da a este tipo de universidades quedará compensado con el proceso de debate que se acaba de iniciar por parte del ministerio,  de discusión del Borrador de Real Decreto de creación, reconocimiento, autorización y acreditación de universidades y centros universitarios privados, lo cual, hemos de reconocer, hacía falta, pero que no será objeto de tratamiento en este post.  Al parecer, las privadas se oponen a que el 60% de los docentes investiguen, así como a que el 70% tenga que ser doctor: El País, 23 de Diciembre de 2020, pg.25.

 En el apartado III, uno de los más densos y largos, se indican las actividades a desempeñar por el profesorado, los planes individuales de dedicación académica y su publicidad anual. Además se introduce el concepto de  niveles de intensificación. Como norma, deberá haber una orientación general simultánea (es decir, un tratamiento equilibrado) en cuanto al ámbito de la docencia y de la  investigación, así como a la transferencia de conocimiento e innovación, pero  las universidades “podrán reconocer una priorización o intensificación en una de esas orientaciones…”, lo cual supondrá el predominio  de una de esas actividades incluso de forma temporal. Lo mismo para las actividades de dirección y gestión, que reducirán carga docente y/o investigadora en los términos que la universidad determine. Todas estas orientaciones (docente, investigadora, de innovación y de gestión), serán objeto de negociación sindical.

Se establecen los regímenes de dedicación y sus condiciones. Podrán ser  a tiempo completo, a tiempo parcial, (posibilidad anual de cambios de régimen de dedicación, posibilidad de compatibilidad con actividades profesionales, tanto por cuenta propia como ajena),a tiempo parcial normal y parcial excepcional (básicamente para atraer talento internacional).  Se reconocen las actividades de formación en el marco del tiempo laboral: se citan los cursos de formación, congresos, seminarios, reuniones, estancias cortas en otros centros, etc. 

Se introduce un concepto que no acaba de comprenderse bien, como es el de intervalos de dedicación, que podrá determinar una universidad, en el ejercicio de su autonomía, para fortalecer determinadas áreas, pero solo para el personal a tiempo completo y siempre de forma justificada. Tampoco se dan más explicaciones sobre este concepto ni sobre la forma de operativizarlo. 

Tras la asignación del número de horas lectivas y actividades docentes complementarias  anuales (240 y 180 respectivamente), se explicita qué se entiende por  actividades complementarias. La actividad docente tendrá que ser distribuida equilibradamente a lo largo del curso académico. Tampoco queda claro si esto anula la posibilidad de –como se venía haciendo hasta ahora en muchas universidades- agrupar la actividad docente en un cuatrimestre para dejar el otro libre, bien para la investigación o para otras tareas. Se cita el papel de la negociación sindical en prácticamente todas las cuestiones que tienen que ver con el profesorado, desde asignación de tareas, dedicación, acuerdos, convenios, movilidad, jubilación, etc. Se establece una restricción: cualquier aspecto abordado en el apartado III, estará sometido a las restricciones de las CCAA, y en lo que se refiere al personal contratado, a lo que diga la legislación laboral.

También se citan expresamente las obligaciones de las universidades para que se puedan llevar a cabo tanto los derechos como los deberes del profesorado, con especial mención a las políticas de igualdad de género, para evitar las brechas salariales (brecha salarial que en realidad en la universidad pública no existe pues los salarios vienen regulados por ley -otra cosa distinta es el techo de cristal que sigue existiendo-), y a todo tipo de posible discriminación por edad, discapacidad, género u orientación sexual,(citando hasta 9 tipos de posibles discriminaciones)… haciendo mención  a las discriminaciones por lengua, lo cual, en el actual contexto de la Ley de Educación, LOMLOE, recientemente aprobada en el Parlamento, y en la que se pretende la  eliminación del español como lengua vehicular, es preferible no comentar. A pesar de esta formulación explícita para potenciar la igualdad de género, nada se especifica sobre cómo flexibilizar las estancias obligatorias de 9 meses, para poder compensar la necesaria adecuación entre la vida familiar y laboral.

 Resumiendo, si se conoce el funcionamiento de la universidad española, consideramos que en este borrador no se dejan claros algunos aspectos que vienen causando conflictos en la misma desde hace tiempo. Señalaremos los principales.

Sobre el papel queda muy bien una distribución equilibrada de las actividades docentes y de investigación. Esto otorga a todo el profesorado el deber y el derecho de llevar a cabo ambas actividades, pero en la realidad, o estas dos dedicaciones quedan bien delimitadas en los planes individuales del profesorado y apoyadas o validadas por los equipos rectorales, o pueden seguir planteando conflictos en los departamentos, y poner de manifiesto, como hasta ahora, desigualdades patentes entre los profesores que, con gran esfuerzo, tratan de combinar ambas, respecto a aquellos que deciden “intensificar” una de ellas. Es posible que el documento se refiera a este problema cuando habla en su apartado  de niveles de  intensificación, e intervalos de dedicación, pero que deja bastante en el aire.

Existe una oposición radical a esta propuesta de reforma de la LOU y del estatuto del PDI, pero el proceso sigue adelante, y, en principio, parece que dicha propuesta cuenta con el apoyo de la CRUE. Algunos sindicatos están interpelando a sus rectores para que clarifiquen sus posturas ante esta posible futura Ley; los distintos sindicatos se han estado reuniendo  a lo largo del mes de Noviembre y Diciembre con el Ministro de universidades, con los representantes de la  CRUE y con los representantes de las CCAA. 

            De los aspectos que hemos citado, se oponen tanto a la creación de una carrera laboral paralela a la funcionarial, como al doble sistema de acreditaciones de las Agencias, una estatal y otra de cada CCAA, ya que consideran que  por ambos hechos prácticamente se acabaría con la movilidad del PDI, que ya estaba muy restringida.

Una de las principales reivindicaciones es que el PDI siga siendo un cuerpo de funcionarios nacional. Lo contrario fragmentaría totalmente el sistema universitario español y crearía duplicidades, pero también las quejas vienen por el lado de la ausencia de una memoria económica. Sigue sin entenderse el por qué de la introducción de una vía contractual paralela a la funcionarial, que ni se explica, ni se justifica, ni se motiva debidamente en el anteproyecto, y que no existe en ninguna de las otras administraciones públicas. Obviamente esta duplicidad fomentará las arbitrariedades y creará unas disfunciones que repercutirán en la vida de los departamentos en forma de conflictos continuos.

La dualidad, – ya existente en algunas CCAA, por lo cual ya existe una prueba previa de su poco éxito-, en el proceso de  acreditaciones por parte de la ANECA, y a la vez por parte de las CCAA (y sus particulares Anecas), con criterios a veces muy distintos, no hace más que introducir nuevas disfunciones y arbitrariedades en el sistema de acreditación de los profesores universitarios.

Tampoco queda nada claro uno de los objetivos específicos de este Anteproyecto de Ley, tal y como consta en su motivación inicial, como es reducir la precariedad de los profesores contratados laborales (entre otros los asociados que constituyen el 34% del conjunto de los PDI), pues si bien se suprimen determinadas figuras y se crean otras nuevas, no se explicitan en ningún momento las medidas concretas para llevar esto a cabo.

El concepto intensificación, y su correlato los niveles de dedicación, con cuya introducción en la Ley  -pues no está nada claro y estas ambigüedades causan muchas disfunciones en la vida universitaria-, se pretende que  los profesores prioricen durante algunos periodos de tiempo la docencia o la investigación, es de lo más confuso, y en ningún momento se aborda el tema de la compensación por tareas investigadoras reconocidas.

Carta abierta a los líderes responsables de las instituciones clave de la Justicia en España

Se acerca la Navidad y, como los niños, me voy a permitir hacer mi carta de reyes; pero, en mi caso, los destinatarios son los responsables de las máximas instituciones de la Justicia en España: los miembros de los Consejos del Notariado, los Registros, la Judicatura, nuestro Ministro de Justicia, Juan Carlos Campo y el resto de líderes con poder suficiente para llevar a cabo la verdadera transformación que necesita nuestro sistema jurídico.

Vivimos uno de los momentos de mayor complejidad que ha enfrentado nuestro país desde que finalizó la guerra civil y el fortalecimiento y la eficiencia del sistema jurídico son hoy más necesarios que nunca. La seguridad jurídica es clave para la confianza y, ésta, para el desarrollo del capital económico y social.

 

La necesidad de rediseñar antes de digitalizar  

Todos tenemos claro que la Justicia necesita hacer cambios importantes y que la digitalización es una de las soluciones para lograr esa ansiada transformación. De hecho, el objetivo de la digitalización ya se ha convertido en prioritario en los planes de nuestras instituciones, como muestra el Plan de Justicia 2030 que presentó nuestro ministro en febrero en el Parlamento y que incluye entre otras propuestas la de completar la implantación de la Oficina Judicial, consolidar el expediente judicial digital e integrar las diferentes plataformas de gestión procesal para preservar la eficacia del sistema en todo el territorio, así como lograr la interoperabilidad de los sistemas informáticos del sector Justicia que operan en los diferentes territorios. Y también lo fue en 2012 para el CGPJ quien incluyó en su Plan de Modernización de la Justicia la aplicación de las Nuevas Tecnologías, dentro del marco general conocido como e-Justicia.

Es indiscutible que digitalizar es importante, pero ¿estamos seguros de que estamos invirtiendo en digitalizar las instituciones y procesos en los que merece la pena hacerlo? ¿no deberíamos hacer antes el ejercicio de revisar si las instituciones y procesos que tenemos responden a las necesidades actuales de los ciudadanos y empresas?

A menudo oigo hablar con orgullo de muchas de nuestras instituciones, que en efecto nos han resultado útiles durante muchos años y, en algunos casos, es verdad que incluso han servido de modelo a otros países, como nuestro sistema registral o aquel sobre el que se articula la protección de nuestros datos personales. Pero eso no debe hacernos caer en la autocomplacencia, pues son también muchas las instituciones que están resultando insuficientes o incapaces de responder a las necesidades de los ciudadanos. A modo ilustrativo, sirvan de ejemplo: el sistema de reclamaciones de consumo; los mecanismos para la prevención de la corrupción; los de control de la transparencia de la actuación de las administraciones públicas; los que garantizan la calidad y comprensibilidad de las normas; los procedimientos para la constitución de sociedades o el sistema judicial para la resolución de conflictos. Retrasos, falta de transparencia, incapacidad de entender, impotencia, indefensión, lentitud, costes elevados, etc. son los adjetivos que escogerían muchos ciudadanos para describir algunos de estas instituciones y mecanismos clave de nuestra Justicia. Además, están surgiendo nuevos fenómenos como las criptomonedas, o la ciberdelincuencia y tecnologías disruptivas como la inteligencia artificial o el blockchain, para los que el sistema legal no tiene aún respuesta.

Y lo frustrante que más frustrante me parece es que hoy ya es posible incluir a los usuarios de la Justicia en el proceso de revisión y mejora de las instituciones, escucharlos, comprender lo que necesitarían y diseñar poniéndoles en el centro. Hay metodologías, como el Legal Desing Thinking, cuyo principal objetivo es exactamente ese: poner a las personas en el centro. Por otro lado, la tecnología  permite “dialogar” con cualquiera, conocer su visión, explorar en el bosque de los insights (con este término los anglosajones se refieren a las motivaciones profundas de un consumidor en relación producto o servicio) y hacerlo de forma sencilla y barata. En materia de Justicia es más necesario que nunca identificar esos insights y diseñar mecanismos para satisfacerlos.  ¿Qué impide abrirse a la ciudadanía? ¿Asusta conocer la realidad? ¿no es relevante conocer la visión del cliente? Concursos de ideas, hackáthones, buzones de sugerencias, canales de comunicación tecnológicos, focus groups, encuestas, etc. Son muchas las herramientas que pueden ayudar a acercarse al ciudadano. El salto a la Justicia del futuro no es solo escanear documentos. Queda mucho por hacer y no se puede hacer de espaldas a los verdaderos destinatarios de la Justicia: lo ciudadanos.

 

La innovación abierta: el próximo objetivo de las instituciones del sector legal 

El concepto de innovación abierta se atribuye a Henry Chesbrough, Decano de la Haas Business School de Berkeley.  Chesbrough puso nombre a un fenómeno que tiene mucha lógica: cualquier organización que desee innovar puede hacerlo incluyendo en el proceso a terceros o sin hacerlo. Si hace lo primero la consecuencia lógica es que la organización contará con más conocimiento, visiones, perspectivas y así aumentarán la capacidad de innovar.

En España hay ya ejemplos de utilización de la innovación abierta en el sector legal, como el de la firma Cuatrecasas a través de su iniciativa Acelera accede cada año a startups de alto componente jurídico y adquiere así un valioso conocimiento del estado de la técnica en el ámbito legaltech y se rodea de emprendedores con ganas de transformar el sistema.

Y si eso es así, ¿no tendríamos que hacer todo lo posible para disponer de mecanismos que favorezcan la colaboración público-privada? Ésta no tiene nada de malo, sino todo lo contrario. La Administración de Justicia encontrará seguro mucho valor fuera de sus fronteras, escuchando al sector privado y colaborando con él.  A continuación, explico dos mecanismos que favorecerían la innovación abierta.

 

Datos abiertos, reutilizables y sencillamente localizables

Como señalaba en 2018 en esta entrevista de Red.es “En el sector legal hay una serie de datos que son clave para el desarrollo de más y mejor Legal Tech: las sentencias, las resoluciones y otras informaciones que resultan de procedimientos jurídicos y que deben ser públicas. Muchos de los organismos que las custodian: el CGPJ, el CENDOJ, Registradores, Notariado, Ministerio de Justicia, Colegios de Abogados, etc. nos facilitan estupendos informes y estadísticas, pero no así los datos, la información nuclear. En nuestra opinión, ese es el gran paso que es necesario dar para se pueda producir la verdadera “Revolución Legal Tech. En esta misma línea me manifesté cuando acudí al Senado en noviembre de 2018 e intervine ante la Comisión de Justicia (ver intervención).

La medida más importante parece a simple vista sencilla: todas las administraciones responsables de datos que sean susceptibles de convertirse en datasets (colecciones de información estructura y en abierto) deberían abrirlos. Comenzando por el Ministerio de Justicia y siguiendo por el CENDOJ o los Registradores de España.

Pero, además, todos los datasets de utilidad para los infomediarios (empresas que generan aplicaciones, productos y/o servicios de valor añadido destinados a terceros, a partir de la información del Sector Público) LegalTech (aquellos que tienen un alto componente jurídico), deberían estar inventariados de forma que quien desee localizarlos no tenga que dedicar días a su localización.  Mi sueño sería poder acceder un día al repositorio de Datos.org y encontrar allí bases de datos como la de todos los notarios de España, los incluidos en el Registro Mercantil, en el de la Propiedad o las sentencias de los tribunales . Algo que no ocurre ahora. Acabo de realizar una búsqueda en la base de datos.gob.es  con un resultado aparentemente bueno: 865 datasets estaban clasificados en la categoría “Justicia”, pero cuando comencé a analizarlos el resultado fue el mismo que hace unos años: decepcionante, porque sólo unos pocos resultan realmente útiles para el desarrollo de LegalTech. La mayoría son colecciones de datos que quizás puedan ser útiles para el propio sector público, pero no para los operadores privados.

La Comisión Europea es consciente de que hay cierta resistencia al cambio y por ello ha diseñado su Estrategia de Datos 2019-2024 con la que “busca convertir la UE en líder de una sociedad impulsada por los datos. La creación de un mercado único de datos permitirá que estos fluyan libremente por la UE y entre sectores, en beneficio de las empresas, los investigadores y las administraciones públicas. Las personas, las empresas y las organizaciones deben estar capacitadas para tomar mejores decisiones a partir del conocimiento que aportan los datos no personales, que deben estar a disposición de todos”.

En suma, el sector público debe prestar los servicios que por ley se les han atribuido y una parte de sus servicios debería ser el de hacer accesibles los datos con el fin de que el sector privado y más concretamente, los infomediarios, gracias a esos datos pudieran desarrollar productos y servicios complementarios a los que prestan las AAPP.

 

Una plataforma para acceder a la colección de aplicaciones de software desarrolladas por las AAPP

La segunda solución que fomentaría la innovación abierta se inspira en la plataforma Github, un portal donde los desarrolladores suben el código de sus aplicaciones y herramientas y los usuarios pueden consultar el perfil de los desarrolladores y descargarse o colaborar en las aplicaciones.  En mi opinión, uno de los proyectos que podría transformar radicalmente el status quo actual es la creación de una plataforma con aplicaciones relacionadas con la Justicia.

En ese portal se podrían por ejemplo encontrar aplicaciones como Lexnet o bases de datos todas las notarías, registros y juzgados de España. O las aplicaciones que ha desarrollado el CGPJ para calcular la pensión alimenticia o las indemnizaciones en caso de despido. Todas estas estarían en código abierto de forma que quien desee conectar sus aplicaciones con ellas pudiera hacerlo simplemente siguiendo las indicaciones que allí se incluyeran.

Éstas y otras aplicaciones podrían ser el complemento perfecto de muchas LegalTech y evitar a los empresarios invertir en desarrollos de los que disponemos los ciudadanos sólo que hasta ahora no en el formato adecuado para su reutilización, sino sólo en el de acceso para consulta.

Eso es lo que necesitamos muchos de los queremos apoyar la transformación digital de la justicia desde la iniciativa privada, los empresarios de la Legal Tech, que ahora vemos limitada nuestras posibilidades de emprender con éxito. Es loable que las instituciones responsables de ofrecer servicios jurídicos de naturaleza pública estén desarrollando aplicaciones y plataformas gracias al monopolio que ejercen sobre los datos, pero sería aún mejor que también los emprendedores que deseamos llevar a cabo desarrollos LegalTech, tuviéramos una de estas opciones:

  1. Acceso a una biblioteca abierta donde estuvieran archivadas y disponibles todas las API desarrolladas por las AAPP, de forma que esas aplicaciones se pudieran conectar con las nuestras.
  2. Derecho de acceso a los mismos datasets que tienen acceso las AAPP, salvo cuando existan razones que impidan compartirlos, pero que deberían estar tasadas, como la seguridad, lucha contra el terrorismo, etc.

 

La necesidad de un cambio en el mindset de la función pública

Pero lo anterior no se producirá si antes no tiene lugar un cambio cultural, una transformación del mindset en las instituciones públicas. Me perdone el lector por el uso de este vocablo inglés, pero no encuentro uno que contenga todo lo que él contiene. Cuando hablamos de mindset nos referimos no sólo a la “mentalidad”, sino a una actitud y, eso es lo que consideramos que necesita producirse: un cambio de mentalidad y de actitud hacia el ciudadano y las empresas. Y ese cambio se traduce en la adopción de una filosofía basada en estos principios:

  1. El ciudadano no es mi enemigo, sino mi aliado, para sacar este país adelante y como yo, tiene una vida complicada, por tanto, seamos ambos empáticos y colaborativos.
  2. Los datos que gestiona el sector público y las aplicaciones que genera no son del sector público, sino que son un activo que puede ser útil a toda la sociedad y la economía y que se debe trabajar para ponerlo a su disposición lo antes posible.
  3. El ciudadano medio no es experto en derecho público, no comprende el sistema, que además cada vez es más complejo y, por tanto, es necesario crear mecanismos sencillos, accesibles, comprensibles y transparentes.

Conclusiones

Todos somos necesarios para que el sistema que garantiza la Justicia en España funcione. La verdadera transformación de la Justicia sólo se producirá cuando el sector público y el privado trabajen de verdad de la mano. La innovación abierta no debe ser cosa solo de las grandes empresas, sino también de la principal empresa que tenemos en España: el Estado. Si desde el Estado se mira con recelo al empresario; si no se le da el apoyo que necesita en forma de datos, en forma de aplicaciones accesibles (y siempre que sea posible de código abierto); si no deja de considerarlo como “ente sospechoso” de intrusismo en la prestación de servicios públicos y comienza a verlo como aliado indispensable de la modernización de la Justicia y del sistema legal español, la transformación llegará mal y demasiado tarde.

‘Kitchen’ o la patrimonialización del Estado

Las recientes noticias sobre la investigación seguida en el Juzgado de Instrucción nº 6 de la Audiencia Nacional en la denominada “operación kitchen” son muy alarmantes desde el punto de vista de un Estado democrático de Derecho. Levantado el secreto del sumario, resulta que en esta pieza del llamado “caso Tandem” (o Villarejo) se investiga el uso de fondos reservados por parte del Ministerio del Interior de Jorge Fernández-Diaz en el Gobierno de Mariano Rajoy entre 2013 y 2015 nada menos que para espiar al ex tesorero del PP, Luis Bárcenas, cuyos famosos papeles ponían en entredicho el sistema de financiación del PP, sobres y pagos en negro a políticos en activo incluidos.

Recordemos que se trata del periodo en el que estalla el escándalo Gürtel y en el que el partido en el poder se volcó para torpedear la investigación judicial por tierra, mar y aire. Se volcó tanto, que, al parecer, no solo usó los recursos del partido para hacerlo -lo que ya sería bastante cuestionable dada la procedencia pública de la mayoría de sus fondos y los estándares de funcionamiento de un partido político en un Estado democrático de Derecho- sino que, ya puestos, utilizó todos los recursos del Estado. Es decir, los que pagamos los contribuyentes con nuestros impuestos. Y además para cometer irregularidades, ilegalidades o delitos. Presuntamente al menos.

Estamos por tanto ante un caso de corrupción institucional de proporciones gigantescas, aunque afecte a un partido y a unas personas que ya no están en el Gobierno o incluso que ya no están en política activa. La confusión y patrimonialización del Estado que supone la utilización de los siempre controvertidos fondos reservados así como de numerosos funcionarios del Cuerpo de Policía para proteger los trapos sucios de un partido en el poder cometiendo ilegalidades e incluso posibles delitos no sé si tiene parangón en otras democracias de nuestro entorno. Parece propia de otras latitudes o de regímenes iliberales.

Supone, además, la existencia de enormes fallas en nuestro sistema político e institucional, que nos retrotrae a épocas pasadas, en los que los servidores públicos realizaban tareas privadas por cuenta de sus jefes políticos con el dinero público. Claro, que ahora no se trata precisamente de hacer la compra, llevar a alguien a la peluquería o recoger a los niños del colegio. Estamos hablando de cosas mucho más graves, como impedir la investigación judicial de los escándalos de corrupción de un partido político a través de métodos mafiosos.

Frente a un escándalo de esta naturaleza no basta ponerse de perfil, como hace el actual líder del PP: debe de existir una repulsa clara y un firme compromiso de que este tipo de actuaciones no pueden repetirse en el futuro, pese a quien pese.

Ahora bien, aunque sin duda la conducta de los protagonistas de este escándalo es muy relevante, hay que insistir en que si pueden producirse es porque existen problemas estructurales en nuestros partidos, Administraciones Públicas e instituciones en general lo permiten. Que los servidores públicos se presten a realizar, tolerar o consentir este tipo de actuaciones (pensemos que se trata de funcionarios a los que, en teoría, esta condición debería protegerles de las presiones de sus superiores políticos) da mucho que pensar. Que se trate precisamente de funcionarios del Cuerpo de Policía cuya función es preservar el cumplimiento de las normas por parte de la ciudadanía da mucho que pensar. Que su jefe político, el ex Secretario de Estado de Seguridad, considere que su lealtad es con sus jefes en el partido y no con los intereses generales y con la Constitución y el ordenamiento jurídico por las que promete o jura su cargo da mucho que pensar. Que esté incluso dispuesto a incurrir en conductas presuntamente delictivas para protegerles y que, cuando todo se destapa, exija protección mediante un acta de diputado da mucho que pensar. Que se recompense al famoso chófer de Bárcenas, no solo con una cantidad importante de dinero público sino, también, con una plaza de policía da mucho que pensar. Que los investigados manden whatsapps a los jueces que les investigan o a sus superiores da mucho que pensar.

En definitiva, en vez de seguir llevándonos las manos a la cabeza cada vez que un escándalo de este tipo nos recuerda lo institucionalizada que está la corrupción en nuestro país haríamos bien en preguntarnos por qué seguimos a estas alturas sin reformar nuestros partidos políticos, nuestras Administraciones públicas y nuestras instituciones, reforzando en particular la separación de poderes. Eso también da que pensar. Quizás es que a muchos políticos les parece bien seguir utilizando los recursos públicos como si fueran el patrimonio particular de un partido o incluso de una persona. Que es precisamente lo que se quiso evitar con el establecimiento de Administraciones profesionales, el Estado de Derecho y la democracia a lo largo de los dos últimos siglos. De vuelta en el siglo XIX. Un fracaso en toda regla.

 

Una versión previa de este artículo se publicó en el diario Crónica Global y está disponible aquí.

Es la gestión, estúpido (reproducción artículo en Crónica global de Elisa de la Nuez)

A la vista de la incapacidad para controlar los rebrotes que estamos viendo en España (de forma particularmente preocupante en Cataluña, por cierto), conviene hacer unas breves reflexiones sobre los déficits de gestión que están poniendo de relieve nuestras Administraciones públicas, tanto las autonómicas como la central dado pues, lamentablemente, la diferencia es sólo de grado.

Gestionar bien requiere tener capacidad de planificar o de pensar hacia el futuro, lo que a su vez exige algún tipo de estrategia. Cuando se trata de combatir una pandemia como la que padecemos, parece lógico pensar que esta planificación tiene que incorporar instrumentos sanitarios (reforzamiento centros de salud, hospitales, material de protección sanitario) de vigilancia epidemiológica (pruebas PCR, tests serológicos y los famosos rastreadores)  jurídicos (tener preparada la normativa que hay que aprobar ante las distintas eventualidades que pueden presentarse) tecnológicos y de gestión de datos (contar con la información necesaria para poder adoptar decisiones correctas)  y, por supuesto, los recursos humanos imprescindibles para todo ello. Pues bien, todo esto está brillando por su ausencia en estos momentos. Lo desolador es que se han tirado a la basura los tres meses y medio de confinamiento durante el estado de alarma que se tenían que haber empleado precisamente en esto para controlar mejor unos rebrotes que eran perfectamente previsibles.

La razón profunda es, sencillamente, que desde hace mucho tiempo la mayor parte de Administraciones tienen cierta capacidad reactiva pero no prospectiva. Dicho de otra forma más coloquial, están a “verlas venir”; no hay nada parecido a una planificación estratégica de lo que hay que hacer en el medio o largo plazo. No nos podemos sorprender cuando los dirigentes políticos no quieren saber nada de reformas estructurales en las Administraciones Públicas, que son las únicas que permitirían dotarlas de instrumentos y herramientas para funcionar de acuerdo con las necesidades de una sociedad del siglo XXI -incluso sin Covid 19-. Falta además algo que es esencial para comprender esta misma necesidad:  una dirección pública profesional, que brilla por su ausencia en este país. Al contrario, cada vez el nivel de politización de las Administraciones es mayor y, en paralelo, crece también su nivel de incompetencia.

No es casualidad. Una persona de confianza política aterrizada como por arte de magia en una organización pública que no conoce y en un ámbito profesional que le es ajeno ya tiene bastante con enterarse de qué va la historia. Tampoco tendrá criterio profesional alguno ni para elegir a sus colaboradores ni para diseñar políticas públicas razonables y factibles. Ya se trate de diseñar e implantar aplicaciones de rastreo o de organizar una base de datos médicos de la pandemia, por poner ejemplos de actualidad. Y además todo eso da exactamente igual, porque nadie le va a exigir cuentas por los resultados; le o la cambiarán cuando toque por el cambio de Gobierno o de Ministro sin que tenga nada que ver con su mejor o peor desempeño como directivo. O a lo mejor (si no molesta mucho) no le cambian nunca, como sucede con los responsables de algunos organismos de control conocidos por su docilidad al Poder y que han conseguido sobrevivir a gobiernos de uno y otro signo.

En todo caso, lo que se puede esperar de este tipo de “directivos” son ocurrencias, además de una resistencia numantina a admitir errores y por tanto a rectificarlos. Esto es más fácil si se cuenta con un chivo expiatorio (la culpa siempre es de otro, y si es un enemigo tradicional como “el Estado”, “España” “la derecha” o “la izquierda” mejor que mejor). O, en su defecto, se puede argumentar que todos los demás lo han hecho igual de mal, y por tanto la ciudadanía tiene que moderar sus expectativas en cuanto a la posibilidad de contar con unos gestores públicos dignos de tal nombre. La realidad que está poniendo de manifiesto esta pandemia es, sencillamente, que no nos podemos permitir desatender la gestión pública de esta forma. Para gestionar con profesionalidad necesitamos sencillamente gestores profesionales y no aficionados, como son la mayoría de los que ocupan estos puestos de responsabilidad por obra y gracia de nuestros partidos políticos. Los buenos profesionales son capaces de realizar un diagnóstico adecuado y una mínima planificación de las actuaciones a realizar. Pero también hay que poner a su disposición las herramientas para desarrollarlas, en forma de recursos materiales y humanos y de procedimientos adecuados. De nada sirve planificar actividades de rastreo de contagios, por ejemplo, si luego las Administraciones son incapaces de contratar con rapidez y eficacia los perfiles de rastreadores adecuados o de tratar o/y comunicar los datos con rapidez. Y, por último, hay que exigirles la rendición de cuentas que corresponda por su desempeño profesional, sin exigirles responsabilidades por decisiones políticas, que no son suyas, pero sin exonerarles de las responsabilidades por las decisiones técnicas que sí lo son. Y si no lo han hecho bien hay que relevarles, porque su incompetencia nos sale muy cara, como estamos viendo.

De lo contrario, hay que ser conscientes de que el fracaso va a ser imputable al mal gobierno y a la mala administración que arrastramos desde hace demasiado tiempo. Y no, no todo el mundo lo está haciendo igual de mal. Hay países pequeños y cercanos como Portugal que lo está haciendo mucho mejor. Y no es casualidad: cuentan con una gestión pública mucho más profesionalizada y menos politizada que la nuestra.

 

Una versión previa de este artículo fue publicado en Crónica Global y puede verse aquí.

Héroes y esclavos

En las últimas semanas, la figura del médico ha sido elevada a los altares, aplaudida y ensalzada hasta niveles nunca vistos. Su actitud generosa, entregada y profesional ha excedido cualquier expectativa. Esta entrega ha sido vista con claridad por la población, quizás tristemente, por primera vez.

Hablamos de gente de blanco que se ha expuesto de manera directa, trabajando sin protección y sin conocimientos, contra una enfermedad aún desconocida. Personas que han expuesto su propia salud, física y mental, y las de sus familias y lo han dado todo; algunos, incluso, la vida.

Ahora que las aguas van volviendo a su cauce, los aplausos se apagaron hace ya días y comienzan a buscarse en los médicos los chivos expiatorios imprescindibles tras una pésima gestión de la crisis, es inevitable pensar en ese viejo aforismo: «ni agradecidos, ni pagados». La percepción general del médico como un ser privilegiado suele ser aceptada de forma general y solo a quien entra a curiosear condiciones y salarios le causa enorme sorpresa darse de bruces con la realidad. El médico español es maltratado sistemáticamente y de manera brutal; y lo más doloroso es observar cómo esta realidad es aceptada con normalidad por las propias víctimas.

La explicación al maltrato sistemático del médico se explica como desequilibrio histórico entre oferta y demanda. El médico no es un bien público, sino un objeto de primera necesidad, como el papel higiénico. Se usa y se tira porque sobra. Durante décadas este país ha tenido un superávit enorme de médicos. Una producción sin control, sin haberse revisado nunca las necesidades reales del sistema, sin medida ni lógica. En el año 1976 se introdujeron los números clausus en las Facultades de Medicina pero ya era tarde: en los años 80 y 90 el número de licenciados multiplicaba al número de plazas y a las necesidades del medio. La situación fue un fantástico caldo de cultivo para que la precariedad se convirtiera en endémica. A cualquier migaja que se ofreciera acudían varios profesionales, por lo que nunca se ha visto como necesario la necesidad de atraer y fidelizar a los médicos. Esto se ha ido integrando en el ADN del médico que desde que entra en la Facultad de Medicina da por bueno vivir subyugado, ser peón de quita y pon en un enorme tablero de ajedrez.

Todo se tolera. Justo antes de la epidemia que ha dado visibilidad a la heroica actitud de los médicos, la presión asistencial ya era insufrible, con consultas de hasta 80 pacientes en Atención Primaria. El nivel de «burnout» se situaba a escalas patológicas, afectando a la mitad de los galenos. Pero nadie antes vio en los médicos a héroes. Todo lo contrario: el número de agresiones han subido como la espuma en los últimos años; el abuso, los insultos y el archiconocido «yo te pago».

El sueldo de un médico es digno, pero las cifras que se suelen publicitar son las que incluyen las horas de guardia. Una guardia supone trabajar 24h sin descanso. Sin las guardias, la mayoría de médicos son algo más que mileuristas. Las guardias son horas antisociales que comienzan después de un turno normal, con frecuencia agotadoras y que pueden resultar mucho más complicadas, requieren más atención y conllevan más riesgo de error. Pues bien, estas guardias se pagan a unos 14€ la hora, son obligatorias, ocurren aproximadamente una vez en semana y, de esas 24h seguidas de trabajo, solo se cotizan ocho. Los sueldos de los médicos españoles son de los más bajos de Europa, pero no es el dinero la mayor injusticia que se comete con profesionales tan bien preparados y abnegados. Lo peor es la precariedad laboral, la inseguridad, el maltrato. Casi un 60% de los médicos de este país no tienen una plaza en propiedad y de estos un 20% tienen contratos precarios, de guardias, suplencias, contratos de verano, por meses, por semanas. La media de contratos firmada por un médico es de 4,4 al año. Los médicos con una situación estable son en su mayoría mayores de 45 años.

Cuando se vive una realidad límite como la actual es cuando se ve la esencia de la Medicina, la pasta de la que están hechos los médicos. Gente que no duda un minuto en ponerse al servicio de la sociedad, jugándoselo todo. Quizás el grupo más admirable son los compañeros que han acudido a ayudar en aéreas que le son completamente ajenas solo porque pensaban que debían hacerlo, como una obligatoriedad moral. Reflexionar sobre el miedo que ha podido pasar un traumatólogo o un ginecólogo auscultando neumonías es solo comparable con la angustia de cualquier profesional sanitario soportando un EPI durante más de dos horas. El horror que se ha vivido estas semanas, las decisiones tan difíciles que la terrible gestión ha obligado a enfrentar a los médicos, es difícil de imaginar. Perder a más pacientes en unos días que en toda tu vida profesional no se digiere con facilidad.

Pero ahora todo vuelve a la normalidad, la nueva y la vieja: a la falta de prestigio, a la carencia de desarrollo profesional, a la formación continuada en manos de la industria, la carga burocrática insufrible, a tener como jefes y gestores simplemente a los más viejos o a mediocres que tienen un carnet político entre los dientes, a OPEs amañadas o a tolerar acoso. No hablo de excepciones: según un último estudio, un 40% de médicos ha sufrido acoso de superiores y más de la mitad aguantan sin queja alguna.

El médico español acepta todo sin rebelarse, y con eso cuenta el sistema. La aceptación de condiciones que a veces son, no solo grotescas, sino esclavistas, se da por hecha. Tolerar sin rebeldía, porque siempre se ha hecho así o porque si no lo haces nunca tendrás mejores condiciones, es la actitud normalizada del médico patrio.

Ahora que ha quedado claro el papel de los médicos en la sociedad es también el momento de darse cuenta de que el poder ha cambiado de manos; que el equilibrio oferta-demanda dio un vuelco hace años; que, debajo de la piedra a la que antes dabas una patada y salían diez médicos en paro, ahora sale un gerentillo histérico buscando médicos para rellenar sus contratos de sustitución humillantes. Y esto solo ha empezado. En los próximos 10 años se jubila el 50% de los médicos. La carencia es ya muy obvia.

Por tanto, es buen momento histórico de pararse a reflexionar lo que vale un profesional de la medicina, de ponerse en valor y entender que el médico hace mucho tiempo que está en condiciones de exigir una situación laboral adecuada: seguridad, capacidad real de promoción, de investigación y, sobre todo, de respeto profesional. Siempre lo mereció, pero ahora, con creces. Los aplausos ya lejanos deben servir al menos para aumentar esa desconocida autoestima profesional y empezar a exigir dignidad laboral. Va siendo hora.

Por un sector público capaz de liderar la recuperación

Declaración publicada originalmente en Agenda Pública y disponible aquí.

La Covid-19 ha puesto de manifiesto la importancia crucial de lo público, pero también sus insuficiencias. El personal de la Administración implicado en la provisión de servicios esenciales ha respondido de forma excelente, con un comportamiento ejemplar de muchos colectivos profesionales: sanitarios, Unidad Militar de Emergencias, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, docentes, empleados de servicios logísticos y de mantenimiento, servicios sociales, entre otros. Pero el sistema, como tal, ha fallado, mostrando escasa anticipación, trabas burocráticas y déficits de agilidad que han afectado a la compra de mascarillas, la fabricación de ventiladores o gestión de las ayudas; problemas de gestión de datos que reflejan déficits de personal cualificado en este campo, mientras las profesiones jurídicas y las categorías de cualificación técnica media y media baja siguen siendo muy abundantes. Otros desajustes han derivado de problemas no resueltos de colaboración entre administraciones que caracterizan a nuestro modelo de gobernanza multi-nivel, y que han dado lugar a episodios disfuncionales de mayor o menor calado a lo largo del estado de alarma.

Muchos de estos problemas no son nuevos. Reflejan, por una parte, la lentitud con que los cambios suelen llegar, más allá de la superficie, a la Administración pública. Por otra parte, son carencias que derivan del escaso interés que la política viene prestando a las reformas de la Administración, más allá de los debates ideológicos y retóricos entre una derecha atea, que parece no creer en la capacidad del sector público para evolucionar y reformarse, y una izquierda beata, que lo contempla como si fuera moralmente superior e infalible.

Las crecientes demandas sociales derivadas de la crisis agudizan estas deficiencias. Nuestros gobiernos y administraciones abordan hoy un reto descomunal: uno de los momentos más difíciles de la historia del país, con déficits presupuestarios perennes, estructuras administrativas caducas y una clase política desorientada. Los ingentes recursos, internos y externos, que habrá que invertir en la recuperación y en la atención a los más vulnerables corren el riesgo de perderse, llegar tarde o no ser debidamente aprovechados si no se ponen al día los circuitos y mecanismos de nuestro sector público. Piénsese en la aplicación efectiva del Ingreso Mínimo Vital o en la gestión de los proyectos que deberá financiar el fondo europeo de reconstrucción, en un país al que los datos de la Comisión Europea sitúan en el furgón de cola en cuanto al nivel de ejecución de los fondos estructurales.

Es hora de extraer conclusiones de lo ocurrido, recuperar diagnósticos existentes desde hace años y habitualmente relegados, y pensar en reformas que garanticen que el sistema público se sitúa en condiciones de liderar la recuperación y el futuro de nuestro país. Para hacerlo, esta crisis constituye una nueva ventana de oportunidad. Las reformas más importantes se dieron en países devastados por crisis graves, como derrotas militares (son los casos de Japón o Alemania tras la Segunda Guerra Mundial), recesiones económicas (como Nueva Zelanda en los 80 o Suecia en los 90) o corrupción sistemática (como Reino Unido a principios del siglo XIX o Estados Unidos a principios del XX).

La reflexión debe ir más allá de la necesidad de ajuste. El escenario fiscal obligará sin duda a contener, simplificar y reducir, y algunas medidas de ese tipo son necesarias y saludables, pero sólo con ellas no se dispondrá de un sector público como el que precisamos. La experiencia de lo ocurrido durante la Gran Recesión de 2008-2013 nos enseña que los ajustes sin reformas empeoran la situación, en tanto que los ajustes con reformas meramente aparentes o nominales distraen del problema y no lo resuelven. Para que España pueda hacer frente con éxito al escenario post-Covid-19, necesitamos actuar en cuatro grandes ejes: innovación y evaluación; internalización de la inteligencia y externalización del trámite; diversificación y flexibilización del empleo, y liderazgo y gestión profesional.

Innovar y evaluar de modo transparente

Son dos verbos que la Administración apenas conjuga. Tenemos un sector público más preparado para seguir pautas establecidas, propias de escenarios estables, que para manejar entornos de cambio y disrupción tecnológica que obligan a gestionar innovación, y que requieren que ésta se haga de forma transparente y abierta al escrutinio social.

La crisis nos exige una gestión pública crecientemente basada en datos y evidencias. La disponibilidad masiva de información y la aceleración del cambio tecnológico nos pueden ayudar a conseguirlo, pero se hace imprescindible facilitar la formación de núcleos y laboratorios de innovación en políticas públicas, dotados de un funcionamiento autónomo y flexible y capaces de hacer un progresivo uso de los hallazgos de la economía del comportamiento, de impulsar y aprovechar la transformación digital y de desarrollar aplicaciones de inteligencia artificial en el diseño y la prestación de los servicios públicos.

Al mismo tiempo, esta orientación innovadora exige poner el foco en las verdaderas prioridades de la sociedad y desarrollar los mecanismos de evaluación de los impactos de las políticas públicas. Debemos pasar de medir los outputs a medir los outcomes. Para ello, hay que construir organismos evaluadores profesionales y dotarlos de la independencia que los haga fiables y creíbles. Necesitamos una Administración capaz de trabajar de forma totalmente íntegra y transparente, de rendir cuentas de un modo efectivo y de abrirse proactivamente al escrutinio social. No hay mejor modo de combatir la corrupción y de recuperar la confianza de los ciudadanos.

Internalizar inteligencia, externalizar el trámite

Nuestro sistema público padece un déficit cognitivo severo que le hace muy difícil anticipar los cambios y responder con eficacia a los retos que le plantea la combinación de una sociedad global hiperconectada y una revolución científica y tecnológica sin precedentes. La baja cualificación de muchas tareas y el envejecimiento de las dotaciones agravan este diagnóstico. Los actuales sistemas de retribución sitúan por encima del mercado el coste del trabajo de menor nivel, mientras ofrecen salarios poco estimulantes a los profesionales de mayor cualificación como médicos, científicos o expertos en tecnologías de vanguardia.

Ingentes recursos de la Administración se dedican hoy a actividades rutinarias, poco creativas o de trámite que, más pronto o más tarde, serán automatizables y que en muchos casos podrían gestionarse a través del mercado. En cambio, se necesita incorporar a las organizaciones del sector público dosis masivas de talento. Esta necesidad es apremiante, tanto en las áreas regulatorias, precisadas de entender y anticipar los impactos de la innovación en campos emergentes como en las áreas de servicio, sometidas a la rápida evolución de las tecnologías.

Se hace imprescindible, de entrada, dar prioridad a la captación de inteligencia e incorporar al sector público nuevas competencias en las áreas más conectadas con la innovación. Los cientos de miles de jubilaciones previstas para los próximos años deben ser aprovechadas para poner en marcha planes contundentes de cualificación y rejuvenecimiento de las plantillas. Se debe evitar, tanto la reproducción de perfiles profesionales que no satisfagan las necesidades futuras como las amortizaciones indiscriminadas de puestos derivadas del ajuste fiscal que será inevitable.

Incorporar empleo joven altamente cualificado obliga a implementar transformaciones profundas en los sistemas de reclutamiento, haciéndolos más ágiles y atractivos para las nuevas generaciones. Por otro lado, será imprescindible invertir la lógica de los sistemas de compensación, ajustándolos a los mercados salariales de referencia e incentivando la atracción del mejor talento.

Diversificar y flexibilizar el empleo

El empleo público sigue adoleciendo de una regulación exageradamente uniforme que no se corresponde con la pluralidad de su composición y con el carácter diverso de las funciones y tareas que se realizan en la Administración. Este marco uniforme está compuesto, además, por procedimientos y prácticas que introducen una considerable rigidez en los mecanismos de gestión de las personas, lo cual lleva consigo importantes restricciones a la calidad de la gestión, la adaptación a los cambios, las mejoras de eficiencia y la capacidad de innovación.

Las regulaciones del empleo público deben garantizar los principios constitucionales de mérito y capacidad, pero deben hacerlo diferenciando claramente entre el ejercicio de potestades públicas y la actividad –muy mayoritaria en cuanto al número de personas implicadas– de producción de servicios públicos. Si para las primeras tienen sentido arreglos jurídicos cuya prioridad es preservar ante todo la imparcialidad e independencia de quienes las ejercen, los segundos necesitan regímenes de empleo diversos, más flexibles, más próximos al régimen común del trabajo por cuenta ajena, y con el foco puesto en el talento, el rendimiento, el aprendizaje y la adaptación al cambio.

Este empleo público más diverso y flexible que necesitamos debe albergar una pluralidad de fórmulas contractuales y de servicio. Se necesitan prácticas flexibles de gestión de las personas, en materia de acceso y desvinculación, duración, movilidad, evaluación, desarrollo e incentivación que se adapten a esa diversidad. Al mismo tiempo, para administrar este tipo de sistema resulta imprescindible descentralizar las funciones de gestión de personas, aproximándolas a las direcciones de las diferentes entidades, organismos, unidades y equipos.

Fortalecer las garantías de integridad en la actividad de los servidores públicos, en este entorno de cambios profundos y acelerados, debe presidir estas reformas. En definitiva, el empleo público se juega su futuro en cuatro grandes ámbitos: refuerzo de los valores, planificación, fortalecimiento y puesta al día del sistema de mérito y gestión de la diferencia.

Liderar y gestionar

Nuestra Administración pública está más acostumbrada a hacer cosas que a conseguir que pasen cosas; le resulta más fácil remar que llevar el timón. Siguen predominando, además, en su relación con otros actores sociales, los modelos autosuficientes y verticales, a pesar de que la creación de valor público es, en este tiempo, una tarea cada vez más colaborativa.

Por otra parte, ganar eficiencia y mejorar la calidad del gasto público será crucial en el nuevo entorno de fuerte limitación de recursos. Eso requiere mejorar significativamente la capacidad gerencial. En nuestra Administración, el desarrollo de la gestión pública se ha visto constreñido tanto por la colonización política del espacio directivo, frecuentemente denunciada, como por las limitaciones del modelo burocrático de función pública para producir, reconocer e instalar capacidades directivas en la Administración.

En el contexto económico y social que abordamos, se hace necesario que el sector público interiorice un papel estratégico, cuyo eje es el liderazgo de procesos sociales capaces de producir un alto impacto en las áreas donde se concentran las prioridades del país. Ejercer este rol obliga a adoptar enfoques colaborativos y abiertos a los actores económicos y las organizaciones de la sociedad civil. Requiere el uso de aquellas modalidades de gestión de servicios más adecuadas para cada caso, ya sea con medios internos o externos. Obliga a desarrollar activamente fórmulas –algunas bien conocidas, otras emergentes– de colaboración público-privada. Implica el trabajo en red y la apertura a la coproducción de servicios con los ciudadanos.

En paralelo, será imprescindible delimitar con mayor precisión los marcos de responsabilidad de la política y la gestión al interior de las instituciones. La política debe visualizar de una vez por todas el valor añadido que, para su óptimo funcionamiento y legitimación, tiene disponer de estructuras directivas profesionales en la Administración. La reforma de la alta Administración es una propuesta política y en beneficio de la buena política. Esta delimitación debe ser la base para articular diseños organizativos descentralizados que permitan a los directivos la autonomía de gestión necesaria para responsabilizarse de crear valor en el ámbito que les es propio.

Disponer de esta capacidad gerencial hace imprescindible y urgente la construcción de un régimen jurídico específico de dirección pública profesional, que preserve a ésta de las turbulencias del ciclo político-electoral, sin confundirla con la función pública ordinaria ni pretender aplicarle los esquemas propios de ésta. Sobre esta base, será necesario desarrollar mecanismos de gestión por resultados; crear, sobre ellos, marcos claros de responsabilidad gerencial y diseñar sistemas de incentivos a la eficiencia.

Este conjunto de orientaciones que proponemos no constituye una reforma de carácter sectorial, que deba ser pensada por funcionarios y hecha para funcionarios. Se trata de cambios cuya dimensión y significado los incluye en el ámbito de las reformas estructurales, es decir, de aquellas transformaciones profundas que, como ocurre en campos como la fiscalidad, las pensiones, la educación o el empleo, son necesarias para que no se detenga el progreso económico y social de los países. Y que, por tanto, exigen un consenso entre las principales fuerzas políticas. No saldremos bien de la enorme crisis económica y social que nos lega la pandemia sin ocuparnos de nuestro sector público e incluir su reforma en la agenda política de reformas institucionales que resultará necesario emprender en los próximos meses.

(Firman también este texto Marc Esteve, Mila Gascó, Rafael Jiménez Asensio, Fernando Jiménez, Guillem López Casasnovas, Juan Luis Manfredi, Elisa de la Nuez, Carles Ramió, Luz Rodríguez, Carlos Sebastián, Maite Vilalta y Manuel Villoria)