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Es la gestión, estúpido (reproducción artículo en Crónica global de Elisa de la Nuez)

A la vista de la incapacidad para controlar los rebrotes que estamos viendo en España (de forma particularmente preocupante en Cataluña, por cierto), conviene hacer unas breves reflexiones sobre los déficits de gestión que están poniendo de relieve nuestras Administraciones públicas, tanto las autonómicas como la central dado pues, lamentablemente, la diferencia es sólo de grado.

Gestionar bien requiere tener capacidad de planificar o de pensar hacia el futuro, lo que a su vez exige algún tipo de estrategia. Cuando se trata de combatir una pandemia como la que padecemos, parece lógico pensar que esta planificación tiene que incorporar instrumentos sanitarios (reforzamiento centros de salud, hospitales, material de protección sanitario) de vigilancia epidemiológica (pruebas PCR, tests serológicos y los famosos rastreadores)  jurídicos (tener preparada la normativa que hay que aprobar ante las distintas eventualidades que pueden presentarse) tecnológicos y de gestión de datos (contar con la información necesaria para poder adoptar decisiones correctas)  y, por supuesto, los recursos humanos imprescindibles para todo ello. Pues bien, todo esto está brillando por su ausencia en estos momentos. Lo desolador es que se han tirado a la basura los tres meses y medio de confinamiento durante el estado de alarma que se tenían que haber empleado precisamente en esto para controlar mejor unos rebrotes que eran perfectamente previsibles.

La razón profunda es, sencillamente, que desde hace mucho tiempo la mayor parte de Administraciones tienen cierta capacidad reactiva pero no prospectiva. Dicho de otra forma más coloquial, están a “verlas venir”; no hay nada parecido a una planificación estratégica de lo que hay que hacer en el medio o largo plazo. No nos podemos sorprender cuando los dirigentes políticos no quieren saber nada de reformas estructurales en las Administraciones Públicas, que son las únicas que permitirían dotarlas de instrumentos y herramientas para funcionar de acuerdo con las necesidades de una sociedad del siglo XXI -incluso sin Covid 19-. Falta además algo que es esencial para comprender esta misma necesidad:  una dirección pública profesional, que brilla por su ausencia en este país. Al contrario, cada vez el nivel de politización de las Administraciones es mayor y, en paralelo, crece también su nivel de incompetencia.

No es casualidad. Una persona de confianza política aterrizada como por arte de magia en una organización pública que no conoce y en un ámbito profesional que le es ajeno ya tiene bastante con enterarse de qué va la historia. Tampoco tendrá criterio profesional alguno ni para elegir a sus colaboradores ni para diseñar políticas públicas razonables y factibles. Ya se trate de diseñar e implantar aplicaciones de rastreo o de organizar una base de datos médicos de la pandemia, por poner ejemplos de actualidad. Y además todo eso da exactamente igual, porque nadie le va a exigir cuentas por los resultados; le o la cambiarán cuando toque por el cambio de Gobierno o de Ministro sin que tenga nada que ver con su mejor o peor desempeño como directivo. O a lo mejor (si no molesta mucho) no le cambian nunca, como sucede con los responsables de algunos organismos de control conocidos por su docilidad al Poder y que han conseguido sobrevivir a gobiernos de uno y otro signo.

En todo caso, lo que se puede esperar de este tipo de “directivos” son ocurrencias, además de una resistencia numantina a admitir errores y por tanto a rectificarlos. Esto es más fácil si se cuenta con un chivo expiatorio (la culpa siempre es de otro, y si es un enemigo tradicional como “el Estado”, “España” “la derecha” o “la izquierda” mejor que mejor). O, en su defecto, se puede argumentar que todos los demás lo han hecho igual de mal, y por tanto la ciudadanía tiene que moderar sus expectativas en cuanto a la posibilidad de contar con unos gestores públicos dignos de tal nombre. La realidad que está poniendo de manifiesto esta pandemia es, sencillamente, que no nos podemos permitir desatender la gestión pública de esta forma. Para gestionar con profesionalidad necesitamos sencillamente gestores profesionales y no aficionados, como son la mayoría de los que ocupan estos puestos de responsabilidad por obra y gracia de nuestros partidos políticos. Los buenos profesionales son capaces de realizar un diagnóstico adecuado y una mínima planificación de las actuaciones a realizar. Pero también hay que poner a su disposición las herramientas para desarrollarlas, en forma de recursos materiales y humanos y de procedimientos adecuados. De nada sirve planificar actividades de rastreo de contagios, por ejemplo, si luego las Administraciones son incapaces de contratar con rapidez y eficacia los perfiles de rastreadores adecuados o de tratar o/y comunicar los datos con rapidez. Y, por último, hay que exigirles la rendición de cuentas que corresponda por su desempeño profesional, sin exigirles responsabilidades por decisiones políticas, que no son suyas, pero sin exonerarles de las responsabilidades por las decisiones técnicas que sí lo son. Y si no lo han hecho bien hay que relevarles, porque su incompetencia nos sale muy cara, como estamos viendo.

De lo contrario, hay que ser conscientes de que el fracaso va a ser imputable al mal gobierno y a la mala administración que arrastramos desde hace demasiado tiempo. Y no, no todo el mundo lo está haciendo igual de mal. Hay países pequeños y cercanos como Portugal que lo está haciendo mucho mejor. Y no es casualidad: cuentan con una gestión pública mucho más profesionalizada y menos politizada que la nuestra.

 

Una versión previa de este artículo fue publicado en Crónica Global y puede verse aquí.

Héroes y esclavos

En las últimas semanas, la figura del médico ha sido elevada a los altares, aplaudida y ensalzada hasta niveles nunca vistos. Su actitud generosa, entregada y profesional ha excedido cualquier expectativa. Esta entrega ha sido vista con claridad por la población, quizás tristemente, por primera vez.

Hablamos de gente de blanco que se ha expuesto de manera directa, trabajando sin protección y sin conocimientos, contra una enfermedad aún desconocida. Personas que han expuesto su propia salud, física y mental, y las de sus familias y lo han dado todo; algunos, incluso, la vida.

Ahora que las aguas van volviendo a su cauce, los aplausos se apagaron hace ya días y comienzan a buscarse en los médicos los chivos expiatorios imprescindibles tras una pésima gestión de la crisis, es inevitable pensar en ese viejo aforismo: «ni agradecidos, ni pagados». La percepción general del médico como un ser privilegiado suele ser aceptada de forma general y solo a quien entra a curiosear condiciones y salarios le causa enorme sorpresa darse de bruces con la realidad. El médico español es maltratado sistemáticamente y de manera brutal; y lo más doloroso es observar cómo esta realidad es aceptada con normalidad por las propias víctimas.

La explicación al maltrato sistemático del médico se explica como desequilibrio histórico entre oferta y demanda. El médico no es un bien público, sino un objeto de primera necesidad, como el papel higiénico. Se usa y se tira porque sobra. Durante décadas este país ha tenido un superávit enorme de médicos. Una producción sin control, sin haberse revisado nunca las necesidades reales del sistema, sin medida ni lógica. En el año 1976 se introdujeron los números clausus en las Facultades de Medicina pero ya era tarde: en los años 80 y 90 el número de licenciados multiplicaba al número de plazas y a las necesidades del medio. La situación fue un fantástico caldo de cultivo para que la precariedad se convirtiera en endémica. A cualquier migaja que se ofreciera acudían varios profesionales, por lo que nunca se ha visto como necesario la necesidad de atraer y fidelizar a los médicos. Esto se ha ido integrando en el ADN del médico que desde que entra en la Facultad de Medicina da por bueno vivir subyugado, ser peón de quita y pon en un enorme tablero de ajedrez.

Todo se tolera. Justo antes de la epidemia que ha dado visibilidad a la heroica actitud de los médicos, la presión asistencial ya era insufrible, con consultas de hasta 80 pacientes en Atención Primaria. El nivel de «burnout» se situaba a escalas patológicas, afectando a la mitad de los galenos. Pero nadie antes vio en los médicos a héroes. Todo lo contrario: el número de agresiones han subido como la espuma en los últimos años; el abuso, los insultos y el archiconocido «yo te pago».

El sueldo de un médico es digno, pero las cifras que se suelen publicitar son las que incluyen las horas de guardia. Una guardia supone trabajar 24h sin descanso. Sin las guardias, la mayoría de médicos son algo más que mileuristas. Las guardias son horas antisociales que comienzan después de un turno normal, con frecuencia agotadoras y que pueden resultar mucho más complicadas, requieren más atención y conllevan más riesgo de error. Pues bien, estas guardias se pagan a unos 14€ la hora, son obligatorias, ocurren aproximadamente una vez en semana y, de esas 24h seguidas de trabajo, solo se cotizan ocho. Los sueldos de los médicos españoles son de los más bajos de Europa, pero no es el dinero la mayor injusticia que se comete con profesionales tan bien preparados y abnegados. Lo peor es la precariedad laboral, la inseguridad, el maltrato. Casi un 60% de los médicos de este país no tienen una plaza en propiedad y de estos un 20% tienen contratos precarios, de guardias, suplencias, contratos de verano, por meses, por semanas. La media de contratos firmada por un médico es de 4,4 al año. Los médicos con una situación estable son en su mayoría mayores de 45 años.

Cuando se vive una realidad límite como la actual es cuando se ve la esencia de la Medicina, la pasta de la que están hechos los médicos. Gente que no duda un minuto en ponerse al servicio de la sociedad, jugándoselo todo. Quizás el grupo más admirable son los compañeros que han acudido a ayudar en aéreas que le son completamente ajenas solo porque pensaban que debían hacerlo, como una obligatoriedad moral. Reflexionar sobre el miedo que ha podido pasar un traumatólogo o un ginecólogo auscultando neumonías es solo comparable con la angustia de cualquier profesional sanitario soportando un EPI durante más de dos horas. El horror que se ha vivido estas semanas, las decisiones tan difíciles que la terrible gestión ha obligado a enfrentar a los médicos, es difícil de imaginar. Perder a más pacientes en unos días que en toda tu vida profesional no se digiere con facilidad.

Pero ahora todo vuelve a la normalidad, la nueva y la vieja: a la falta de prestigio, a la carencia de desarrollo profesional, a la formación continuada en manos de la industria, la carga burocrática insufrible, a tener como jefes y gestores simplemente a los más viejos o a mediocres que tienen un carnet político entre los dientes, a OPEs amañadas o a tolerar acoso. No hablo de excepciones: según un último estudio, un 40% de médicos ha sufrido acoso de superiores y más de la mitad aguantan sin queja alguna.

El médico español acepta todo sin rebelarse, y con eso cuenta el sistema. La aceptación de condiciones que a veces son, no solo grotescas, sino esclavistas, se da por hecha. Tolerar sin rebeldía, porque siempre se ha hecho así o porque si no lo haces nunca tendrás mejores condiciones, es la actitud normalizada del médico patrio.

Ahora que ha quedado claro el papel de los médicos en la sociedad es también el momento de darse cuenta de que el poder ha cambiado de manos; que el equilibrio oferta-demanda dio un vuelco hace años; que, debajo de la piedra a la que antes dabas una patada y salían diez médicos en paro, ahora sale un gerentillo histérico buscando médicos para rellenar sus contratos de sustitución humillantes. Y esto solo ha empezado. En los próximos 10 años se jubila el 50% de los médicos. La carencia es ya muy obvia.

Por tanto, es buen momento histórico de pararse a reflexionar lo que vale un profesional de la medicina, de ponerse en valor y entender que el médico hace mucho tiempo que está en condiciones de exigir una situación laboral adecuada: seguridad, capacidad real de promoción, de investigación y, sobre todo, de respeto profesional. Siempre lo mereció, pero ahora, con creces. Los aplausos ya lejanos deben servir al menos para aumentar esa desconocida autoestima profesional y empezar a exigir dignidad laboral. Va siendo hora.

Por un sector público capaz de liderar la recuperación

Declaración publicada originalmente en Agenda Pública y disponible aquí.

La Covid-19 ha puesto de manifiesto la importancia crucial de lo público, pero también sus insuficiencias. El personal de la Administración implicado en la provisión de servicios esenciales ha respondido de forma excelente, con un comportamiento ejemplar de muchos colectivos profesionales: sanitarios, Unidad Militar de Emergencias, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, docentes, empleados de servicios logísticos y de mantenimiento, servicios sociales, entre otros. Pero el sistema, como tal, ha fallado, mostrando escasa anticipación, trabas burocráticas y déficits de agilidad que han afectado a la compra de mascarillas, la fabricación de ventiladores o gestión de las ayudas; problemas de gestión de datos que reflejan déficits de personal cualificado en este campo, mientras las profesiones jurídicas y las categorías de cualificación técnica media y media baja siguen siendo muy abundantes. Otros desajustes han derivado de problemas no resueltos de colaboración entre administraciones que caracterizan a nuestro modelo de gobernanza multi-nivel, y que han dado lugar a episodios disfuncionales de mayor o menor calado a lo largo del estado de alarma.

Muchos de estos problemas no son nuevos. Reflejan, por una parte, la lentitud con que los cambios suelen llegar, más allá de la superficie, a la Administración pública. Por otra parte, son carencias que derivan del escaso interés que la política viene prestando a las reformas de la Administración, más allá de los debates ideológicos y retóricos entre una derecha atea, que parece no creer en la capacidad del sector público para evolucionar y reformarse, y una izquierda beata, que lo contempla como si fuera moralmente superior e infalible.

Las crecientes demandas sociales derivadas de la crisis agudizan estas deficiencias. Nuestros gobiernos y administraciones abordan hoy un reto descomunal: uno de los momentos más difíciles de la historia del país, con déficits presupuestarios perennes, estructuras administrativas caducas y una clase política desorientada. Los ingentes recursos, internos y externos, que habrá que invertir en la recuperación y en la atención a los más vulnerables corren el riesgo de perderse, llegar tarde o no ser debidamente aprovechados si no se ponen al día los circuitos y mecanismos de nuestro sector público. Piénsese en la aplicación efectiva del Ingreso Mínimo Vital o en la gestión de los proyectos que deberá financiar el fondo europeo de reconstrucción, en un país al que los datos de la Comisión Europea sitúan en el furgón de cola en cuanto al nivel de ejecución de los fondos estructurales.

Es hora de extraer conclusiones de lo ocurrido, recuperar diagnósticos existentes desde hace años y habitualmente relegados, y pensar en reformas que garanticen que el sistema público se sitúa en condiciones de liderar la recuperación y el futuro de nuestro país. Para hacerlo, esta crisis constituye una nueva ventana de oportunidad. Las reformas más importantes se dieron en países devastados por crisis graves, como derrotas militares (son los casos de Japón o Alemania tras la Segunda Guerra Mundial), recesiones económicas (como Nueva Zelanda en los 80 o Suecia en los 90) o corrupción sistemática (como Reino Unido a principios del siglo XIX o Estados Unidos a principios del XX).

La reflexión debe ir más allá de la necesidad de ajuste. El escenario fiscal obligará sin duda a contener, simplificar y reducir, y algunas medidas de ese tipo son necesarias y saludables, pero sólo con ellas no se dispondrá de un sector público como el que precisamos. La experiencia de lo ocurrido durante la Gran Recesión de 2008-2013 nos enseña que los ajustes sin reformas empeoran la situación, en tanto que los ajustes con reformas meramente aparentes o nominales distraen del problema y no lo resuelven. Para que España pueda hacer frente con éxito al escenario post-Covid-19, necesitamos actuar en cuatro grandes ejes: innovación y evaluación; internalización de la inteligencia y externalización del trámite; diversificación y flexibilización del empleo, y liderazgo y gestión profesional.

Innovar y evaluar de modo transparente

Son dos verbos que la Administración apenas conjuga. Tenemos un sector público más preparado para seguir pautas establecidas, propias de escenarios estables, que para manejar entornos de cambio y disrupción tecnológica que obligan a gestionar innovación, y que requieren que ésta se haga de forma transparente y abierta al escrutinio social.

La crisis nos exige una gestión pública crecientemente basada en datos y evidencias. La disponibilidad masiva de información y la aceleración del cambio tecnológico nos pueden ayudar a conseguirlo, pero se hace imprescindible facilitar la formación de núcleos y laboratorios de innovación en políticas públicas, dotados de un funcionamiento autónomo y flexible y capaces de hacer un progresivo uso de los hallazgos de la economía del comportamiento, de impulsar y aprovechar la transformación digital y de desarrollar aplicaciones de inteligencia artificial en el diseño y la prestación de los servicios públicos.

Al mismo tiempo, esta orientación innovadora exige poner el foco en las verdaderas prioridades de la sociedad y desarrollar los mecanismos de evaluación de los impactos de las políticas públicas. Debemos pasar de medir los outputs a medir los outcomes. Para ello, hay que construir organismos evaluadores profesionales y dotarlos de la independencia que los haga fiables y creíbles. Necesitamos una Administración capaz de trabajar de forma totalmente íntegra y transparente, de rendir cuentas de un modo efectivo y de abrirse proactivamente al escrutinio social. No hay mejor modo de combatir la corrupción y de recuperar la confianza de los ciudadanos.

Internalizar inteligencia, externalizar el trámite

Nuestro sistema público padece un déficit cognitivo severo que le hace muy difícil anticipar los cambios y responder con eficacia a los retos que le plantea la combinación de una sociedad global hiperconectada y una revolución científica y tecnológica sin precedentes. La baja cualificación de muchas tareas y el envejecimiento de las dotaciones agravan este diagnóstico. Los actuales sistemas de retribución sitúan por encima del mercado el coste del trabajo de menor nivel, mientras ofrecen salarios poco estimulantes a los profesionales de mayor cualificación como médicos, científicos o expertos en tecnologías de vanguardia.

Ingentes recursos de la Administración se dedican hoy a actividades rutinarias, poco creativas o de trámite que, más pronto o más tarde, serán automatizables y que en muchos casos podrían gestionarse a través del mercado. En cambio, se necesita incorporar a las organizaciones del sector público dosis masivas de talento. Esta necesidad es apremiante, tanto en las áreas regulatorias, precisadas de entender y anticipar los impactos de la innovación en campos emergentes como en las áreas de servicio, sometidas a la rápida evolución de las tecnologías.

Se hace imprescindible, de entrada, dar prioridad a la captación de inteligencia e incorporar al sector público nuevas competencias en las áreas más conectadas con la innovación. Los cientos de miles de jubilaciones previstas para los próximos años deben ser aprovechadas para poner en marcha planes contundentes de cualificación y rejuvenecimiento de las plantillas. Se debe evitar, tanto la reproducción de perfiles profesionales que no satisfagan las necesidades futuras como las amortizaciones indiscriminadas de puestos derivadas del ajuste fiscal que será inevitable.

Incorporar empleo joven altamente cualificado obliga a implementar transformaciones profundas en los sistemas de reclutamiento, haciéndolos más ágiles y atractivos para las nuevas generaciones. Por otro lado, será imprescindible invertir la lógica de los sistemas de compensación, ajustándolos a los mercados salariales de referencia e incentivando la atracción del mejor talento.

Diversificar y flexibilizar el empleo

El empleo público sigue adoleciendo de una regulación exageradamente uniforme que no se corresponde con la pluralidad de su composición y con el carácter diverso de las funciones y tareas que se realizan en la Administración. Este marco uniforme está compuesto, además, por procedimientos y prácticas que introducen una considerable rigidez en los mecanismos de gestión de las personas, lo cual lleva consigo importantes restricciones a la calidad de la gestión, la adaptación a los cambios, las mejoras de eficiencia y la capacidad de innovación.

Las regulaciones del empleo público deben garantizar los principios constitucionales de mérito y capacidad, pero deben hacerlo diferenciando claramente entre el ejercicio de potestades públicas y la actividad –muy mayoritaria en cuanto al número de personas implicadas– de producción de servicios públicos. Si para las primeras tienen sentido arreglos jurídicos cuya prioridad es preservar ante todo la imparcialidad e independencia de quienes las ejercen, los segundos necesitan regímenes de empleo diversos, más flexibles, más próximos al régimen común del trabajo por cuenta ajena, y con el foco puesto en el talento, el rendimiento, el aprendizaje y la adaptación al cambio.

Este empleo público más diverso y flexible que necesitamos debe albergar una pluralidad de fórmulas contractuales y de servicio. Se necesitan prácticas flexibles de gestión de las personas, en materia de acceso y desvinculación, duración, movilidad, evaluación, desarrollo e incentivación que se adapten a esa diversidad. Al mismo tiempo, para administrar este tipo de sistema resulta imprescindible descentralizar las funciones de gestión de personas, aproximándolas a las direcciones de las diferentes entidades, organismos, unidades y equipos.

Fortalecer las garantías de integridad en la actividad de los servidores públicos, en este entorno de cambios profundos y acelerados, debe presidir estas reformas. En definitiva, el empleo público se juega su futuro en cuatro grandes ámbitos: refuerzo de los valores, planificación, fortalecimiento y puesta al día del sistema de mérito y gestión de la diferencia.

Liderar y gestionar

Nuestra Administración pública está más acostumbrada a hacer cosas que a conseguir que pasen cosas; le resulta más fácil remar que llevar el timón. Siguen predominando, además, en su relación con otros actores sociales, los modelos autosuficientes y verticales, a pesar de que la creación de valor público es, en este tiempo, una tarea cada vez más colaborativa.

Por otra parte, ganar eficiencia y mejorar la calidad del gasto público será crucial en el nuevo entorno de fuerte limitación de recursos. Eso requiere mejorar significativamente la capacidad gerencial. En nuestra Administración, el desarrollo de la gestión pública se ha visto constreñido tanto por la colonización política del espacio directivo, frecuentemente denunciada, como por las limitaciones del modelo burocrático de función pública para producir, reconocer e instalar capacidades directivas en la Administración.

En el contexto económico y social que abordamos, se hace necesario que el sector público interiorice un papel estratégico, cuyo eje es el liderazgo de procesos sociales capaces de producir un alto impacto en las áreas donde se concentran las prioridades del país. Ejercer este rol obliga a adoptar enfoques colaborativos y abiertos a los actores económicos y las organizaciones de la sociedad civil. Requiere el uso de aquellas modalidades de gestión de servicios más adecuadas para cada caso, ya sea con medios internos o externos. Obliga a desarrollar activamente fórmulas –algunas bien conocidas, otras emergentes– de colaboración público-privada. Implica el trabajo en red y la apertura a la coproducción de servicios con los ciudadanos.

En paralelo, será imprescindible delimitar con mayor precisión los marcos de responsabilidad de la política y la gestión al interior de las instituciones. La política debe visualizar de una vez por todas el valor añadido que, para su óptimo funcionamiento y legitimación, tiene disponer de estructuras directivas profesionales en la Administración. La reforma de la alta Administración es una propuesta política y en beneficio de la buena política. Esta delimitación debe ser la base para articular diseños organizativos descentralizados que permitan a los directivos la autonomía de gestión necesaria para responsabilizarse de crear valor en el ámbito que les es propio.

Disponer de esta capacidad gerencial hace imprescindible y urgente la construcción de un régimen jurídico específico de dirección pública profesional, que preserve a ésta de las turbulencias del ciclo político-electoral, sin confundirla con la función pública ordinaria ni pretender aplicarle los esquemas propios de ésta. Sobre esta base, será necesario desarrollar mecanismos de gestión por resultados; crear, sobre ellos, marcos claros de responsabilidad gerencial y diseñar sistemas de incentivos a la eficiencia.

Este conjunto de orientaciones que proponemos no constituye una reforma de carácter sectorial, que deba ser pensada por funcionarios y hecha para funcionarios. Se trata de cambios cuya dimensión y significado los incluye en el ámbito de las reformas estructurales, es decir, de aquellas transformaciones profundas que, como ocurre en campos como la fiscalidad, las pensiones, la educación o el empleo, son necesarias para que no se detenga el progreso económico y social de los países. Y que, por tanto, exigen un consenso entre las principales fuerzas políticas. No saldremos bien de la enorme crisis económica y social que nos lega la pandemia sin ocuparnos de nuestro sector público e incluir su reforma en la agenda política de reformas institucionales que resultará necesario emprender en los próximos meses.

(Firman también este texto Marc Esteve, Mila Gascó, Rafael Jiménez Asensio, Fernando Jiménez, Guillem López Casasnovas, Juan Luis Manfredi, Elisa de la Nuez, Carles Ramió, Luz Rodríguez, Carlos Sebastián, Maite Vilalta y Manuel Villoria)

Administración pública y coronavirus: reproducción tribuna en EM de nuestra coeditora Elisa de la Nuez

Artículo originalmente publicado en El Mundo.

Igual que le ha pasado al Gobierno y a la mayoría de nuestras instituciones, la llegada del Covid-19 ha pillado a nuestra Administración Pública con una enfermedad crónica previa: una multiesclerosis aguda que la ha convertido en presa fácil de la pandemia en su vertiente de gestión errática y disfuncional. No es de extrañar, pues lleva años pidiendo a gritos unas reformas estructurales que nunca llegan. Desde el bienintencionado intento del ministro Jordi Sevilla allá por el año 2007, no hemos vuelto a saber nada de la reforma de la Administración Pública, ni de su despolitización, ni de la profesionalización de los directivos públicos (que, como estamos viendo estos días, no es precisamente una cuestión académica cuando vienen mal dadas), ni de la evaluación de políticas públicas o, ya puestos, de la necesaria capacitación de los empleados públicos para un mundo muy distinto del que existía a finales de los 80 y principios de los 90. La reforma CORA del Gobierno de Rajoy fue un paripé.

En ese sentido, no es justo imputar al actual Gobierno estatal (o a los autonómicos en el ámbito de sus competencias) toda la responsabilidad de la indudable mala gestión de la pandemia. Los responsables políticos son muy importantes, cierto, pero también tienen que contar con los directivos públicos, los empleados públicos, los procedimientos administrativos y los recursos materiales adecuados. Esto es responsabilidad de los partidos que llevan gobernando España los últimos años. Es verdad que el hecho de que el ministro de Sanidad sea licenciado en Filosofía y haya sido elegido en base a consideraciones que poco tienen que ver con las responsabilidades del cargo no ayuda mucho, aunque recordemos que en este Ministerio ya llovía sobre mojado, con precedentes de ministras como Ana Mato (cuyas ruedas de prensa producían sonrojo) o Leyre Pajín. Y es que hace mucho que ni el PP ni el PSOE se toman el Ministerio de Sanidad mínimamente en serio. Por eso carece desde hace lustros de capacidad de gestión, por lo que era previsible que no pudiera afrontar con ciertas garantías de éxito un sistema de compras centralizado de material sanitario en mitad de una pandemia mundial con exceso de demanda del mismo equipamiento. Y, sin embargo, fue el modelo que se intentó implantar al principio del estado de alarma, hasta que se abandonó el intento a la vista del caos. La pregunta es sencilla: ¿no había nadie al mando? Visto lo visto, la respuesta es obvia.

El mismo desastre de gestión se ha repetido en otros ámbitos, alguno de los cuales conozco de primera mano. Tomemos la Administración de Justicia con su disfuncional sistema de reparto de competencias entre el Ministerio, las CCAA y el Consejo General del Poder Judicial. El caos organizativo era previsible, ya que están divididas las competencias sobre los medios humanos, informáticos y materiales. Eso también se acordó por nuestros partidos hace años en beneficio propio y en contra de los intereses de los ciudadanos. ¿Quién es el responsable de que los funcionarios puedan teletrabajar? ¿O de que los ciudadanos puedan acudir a las sedes judiciales con ciertas garantías sanitarias? La pregunta no se responde fácilmente, porque cuando nuestros políticos jugaron al reparto de competencias en la Administración de Justicia –reservada al Estado como competencia exclusiva en la Constitución–, nadie pensó en la eficiencia del sistema. Además, la Justicia está infradotada hasta extremos impensables en una democracia avanzada. Como anécdota, contaré que, en mi destino en la Abogacía del Estado en los juzgados centrales de lo contencioso-administrativo, cuando se estropeó mi ordenador, el Ministerio fue incapaz de suministrarme otro nuevo. No había dinero. Al final, me dieron el de un agente procesal que cambió de destino. Con estos mimbres, el caos absoluto en Justicia provocado por la pandemia era algo muy fácilmente previsible: esta Administración lleva lustros sin interesar mínimamente a los partidos salvo para intentar instrumentarla.

De ahí que estos días haya sido prudente confinar a la Administración, no solo en el sentido de mandar a sus trabajadores a casa, como han hecho el resto de las empresas, sino también en el de suspender todos los procedimientos administrativos y judiciales. Porque, no nos engañemos, lo de teletrabajar en los ministerios (y me imagino que será similar en otras administraciones territoriales) está al alcance de unos pocos privilegiados que tienen los medios necesarios, que suelen estar concentrados en algunos ámbitos, como el tributario o el de Seguridad Social, ampliamente digitalizados. La mayoría de los funcionarios no tenía ni tiene ni los medios materiales, ni las conexiones informáticas adecuadas, ni los procedimientos establecidos, ni la cultura organizativa previa, ni la evaluación por resultados necesaria para hacerlo. Eso quiere decir, sencillamente, que durante este tiempo bastantes funcionarios estatales han estado en su casa tranquilamente sin mucho que hacer, no por su culpa, sino sencillamente porque no podían hacer otra cosa. En cuanto a las Comunidades Autónomas, me imagino que habrá sucedido lo propio, sin perjuicio de excepciones como la de la mayoría del personal docente para intentar atender a los alumnos on line. En las universidades públicas, al parecer ha habido y sigue habiendo de todo.

Lo cierto es que hay muchos otros colectivos de empleados públicos cuyos puestos de trabajo siguen siendo básicamente presenciales, precisamente los de menor nivel. En definitiva, el teletrabajo sólo es posible para determinadas funciones de valor añadido alto o medio, que son normalmente las que desempeñan los empleados públicos de mayor formación. Probablemente, el fuerte presentismo en las Administraciones Públicas es el reflejo de esta realidad.

En todo caso, contrasta esta situación con la del personal de la Sanidad Pública, personal estatutario que, como bien sabemos, ha estado absolutamente desbordado por la pandemia, habiendo sido necesario contar con todo el personal disponible, desde jubilados a estudiantes para poder cubrir la atención requerida, con jornadas maratonianas y con un riesgo elevadísimo de contagio dada la falta de equipamiento adecuado. Y, sin embargo, según las declaraciones del Gobierno, ni se contemplan retribuciones adicionales para el personal sanitario, como ha ocurrido en otros países, ni tampoco se contempla que el resto de los empleados públicos puedan contribuir de alguna forma al esfuerzo colectivo, bien en forma de más horas de trabajo cuando cese el estado de alarma (dado la previsible avalancha de todo tipo de reclamaciones y procedimientos administrativos no solo a causa de la pandemia sino también a causa del parón de estos meses) ni mucho menos en forma de no incremento de sus sueldos, por no hablar de otras cuestiones.

En definitiva, siguiendo la famosa máxima administrativa del café para todos (en la práctica más café para el que menos hace), tampoco se contempla discriminar entre los empleados públicos que sí han hecho un sobreesfuerzo importante –no solo el personal sanitario, pensemos en el personal del SEPE, en los profesores o en la inspección de trabajo– y entre los que no. Cuando lleguen, los recortes serán también lineales, como en el 2008.

Hay que sacar dos conclusiones importantes de esta situación, una más coyuntural y otra más estructural. La primera es que sería muy conveniente que una parte del sector público compartiera al menos un poco los sacrificios del sector privado mientras que otra parte (empezando por el personal sanitario) no solo no los debiera compartir sino que pudiera (y debería) obtener mejoras importantes. Es perfectamente sabido que la situación laboral de buena parte de nuestro personal sanitario, esos médicos, enfermeros y celadores a los que aplaudimos con tanto entusiasmo en los balcones a las ocho de la tarde, es una sucesión de contratos temporales muy mal retribuidos, es decir, de una absoluta precariedad. Si el sistema se mantiene, como tantas otras cosas en España, es gracias a mucha vocación y mucha dedicación de mucha gente muy bien formada y muy mal pagada. El problema es que el sector público está muy sindicalizado, sobre todo en lo que se refiere a los empleados públicos menos cualificados, que son los mejores pagados en términos relativos. Nuestro sector público, como nuestro mercado laboral, también es dual.

La segunda conclusión es estructural. ¿Servirá esta pandemia para que de una vez empecemos a reformar nuestras Administraciones Públicas? Tenemos aquí al lado el ejemplo de Portugal, con una gestión de la pandemia ejemplar, y que sufrió hace casi 10 años un rescate que impulsó la reforma de su Administración Pública que tenía problemas muy similares Nos lo recuerda José Areses en un artículo en el que explica –al menos en parte– las diferencias de gestión de la crisis entre España y Portugal en base a la mayor profesionalización de su dirección pública (hablando de los CVs de los responsables de la gestión sanitaria) y a su mayor efectividad. Pues bien, la reforma de la Administración Pública portuguesa se acometió por imperativo de la Troika en virtud del Plano de Redução e Melhoria da Administração Central (PREMAC). Se tomaron medidas de reforma procurando modelos más eficientes de funcionamiento, eliminando estructuras duplicadas, reduciendo el número de cargos dirigentes y del de empleados públicos, especialmente en los sectores menos cualificados, aumentando la jornada de los trabajadores públicos de 35 a 40 horas semanales y adecuando los salarios de los funcionarios públicos, todo sin ello sin perder eficiencia en la prestación de los servicios públicos. Mientras tanto, en España el Gobierno de Mariano Rajoy dejó las cosas como estaban. Los resultados a la vista están.

Por una vez, sería deseable aprender alguna vez de los errores cometidos. Deberíamos intentar convertir este fracaso en una gran oportunidad sin esperar a que nos tengan que imponer de fuera una profesionalización y despolitización de las Administraciones Públicas sin la cual ningún Gobierno, de izquierdas, de derechas o de centro va a ser capaz de gestionar con eficiencia.

Una Administración pública como garantía de objetividad y de servicio a los intereses generales

Un pueblo que no conoce su historia está condenado a repetirla. Por ello, empezaremos recordando que uno de los problemas más graves de la Administración pública española en el pasado fue el de las cesantías, que consistía en que con cada cambio de Gobierno se producía el cese y recambio de todos los funcionarios públicos; o, como lo expresó Garrido Falla, “acarreaba el asalto a la función pública por los partidarios del vencedor”.

El cesante fue descrito por Mesonero Romanos como un “hombre público reducido a esta especie de muerte civil (…) y ocasionada, no por la notoria incapacidad del sujeto, no por la necesidad de su reposo, no, en fin, por los delitos o faltas cometidos en el desempeño de su destino, sino por un capricho de la fortuna, o más bien de los que mandan a la fortuna, por un vaivén político (…)”  y su vida novelada por Galdós en Miau y por Clarín, en el Rey Baltasar.

Las cesantías no fueron eliminadas sino hasta 1918 por el Estatuto de Maura. Y tal paso no fue fácil, pues a los partidos políticos de la época les costó desprenderse de este sistema de “botín” que les garantizaba que, durante los años que estuvieran en el poder, la Administración pública y otros poderes del Estado estarían a su disposición, tanto si la utilizaban para perseguir el bien común, como si las dedicaban a satisfacer intereses de partido o personales.

Por ello, no fue sino hasta la grave crisis económica, política y social que en aquellos años sufría España, que llevó a prescindir del bipartidismo que había prevalecido durante toda la restauración monárquica y se constituyera un Gobierno de concentración, donde se tomó el decidido y valiente paso de acabar con este sistema y sustituirlo por uno de función pública independiente e inamovible, en el que se ingresara mediante oposiciones que garantizaran el acceso por criterios de mérito y capacidad.

Este sistema se ha mantenido más o menos incólume hasta nuestros días. Es cierto que es un modelo que siempre ha tenido grietas; un modelo que, por ejemplo, en los años del franquismo, permitió que el poder político ejerciera un control discrecional y arbitrario. Sin embargo, quienes pensaron que con la democracia estas grietas tenderían a cerrarse se equivocaron.

Tanto si fue por desconfianza ante un función pública heredada del régimen anterior, por ineptitud o falta de voluntad real de reforma de nuestros gobernantes, como si fue pura codicia de parte de una clase política que no supo, no pudo o no quiso profundizar en la creación de una Administración Pública profesional e independiente, lo cierto es que en estos cuarenta años, estas grietas se han ido agrandando, con mecanismos tales como la generalización de los puestos de libre designación en la carrera de los altos funcionarios, el reparto de importantes cantidades de dinero por productividad mediante criterios subjetivos, la ausencia de una auténtica evaluación del desempeño; o la excesiva protección de los funcionarios públicos cuando acceden a la política (mochilas retributivas, reservas de puestos de trabajo “sine die”, etc).

Todos estos mecanismos han dibujado una Administración frágil ante el poder político y, por ello, no es casual que diversos informes y barómetros muestren repetidamente que la confianza de los ciudadanos españoles en su clase política ha decrecido ostensiblemente en la última década,  y es una de las más bajas de entre los países occidentales. Parece que se ha cumplido la profecía de Lichtenberg de que “cuando los que mandan pierden la vergüenza, los que obedecen pierden el respeto”.

Tampoco es fortuito que la gran extensión de la corrupción que ha sufrido España en estos 40 años coincida con esta debilitación de la Administración pública, y de órganos constitucionales como el Poder Judicial o el Tribunal de Cuentas, como instituciones independientes del poder político, y con la captura de parte de sus servidores en la arena política, para los cuales su carrera administrativa está ligada a la buena fortuna del partido que hayan elegido.

Es cierto que la Constitución Española señala que el Gobierno dirige la Administración civil y militar, como a menudo les gusta recordar a nuestros políticos. Sin embargo, a veces parecen olvidar que también proclama solemnemente que “la Administración Pública sirve con objetividad los intereses generales, con sometimiento pleno a la ley y al Derecho” y que “la ley regulará el estatuto de los funcionarios públicos (…) y las garantías para la imparcialidad en el ejercicio de sus funciones”.

Es por esta razón que diversas normas han establecido que todos los puestos de la Administración pública deben ser servidos por empleados públicos, seleccionados con criterios  de mérito y capacidad, y que en los puestos más altos de la Administración, por lo menos hasta Director General, este nivel de exigencia debe ser mayor, sin perjuicio de que también puedan tenerse en cuenta otros criterios más subjetivos de confianza o lealtad.

Así, en todas las ocasiones en las que nuestros Gobiernos han vulnerado estos principios, no solamente han infringido la Ley, sino que también han hecho daño al país, permitiendo que tomen decisiones sobre dinero público personas que no son las más idóneas para ello, y debilitando de nuevo a nuestra Administración pública, haciéndola más dócil, cuando alguien intenta utilizarla para intereses espurios, y menos eficaz en la lucha contra la corrupción.

Fedeca en el pasado ha denunciado y ha recurrido las decisiones de Gobiernos de distintos colores de excepcionar de la condición de funcionarios públicos a un número importante de direcciones generales, utilizando una de las grietas que antes mencionábamos. Y, también ha decidido recurrir el Real Decreto 139/2020 y todas las normas posteriores que lo modifican o desarrollan, en cuanto que permiten que hasta 26 direcciones generales o cargos asimilados no sean ejercidas por funcionarios públicos.

Y lo ha hecho, no porque los altos funcionarios estemos enfadados o sintamos malestar, o porque nos limiten nuestra carrera administrativa (26 puestos son estadísticamente insignificantes); sino porque, como dice la frase que se atribuye al Cardenal Richelieu, “la principal labor de los servidores públicos es defender a los ciudadanos de los gobernantes”.

Confiemos en que esta vez, el Gobierno reflexione y aplique la máxima de Confucio de que “gobernar es rectificar”.

Aplausos desde el balcón

Estos días hemos oído aplausos en los balcones en señal de agradecimiento a los profesionales sanitarios. En estos momentos de tensión, donde los turnos son largos, muy ajetreados y en condiciones subóptimas por la falta de medios, no hay duda de que cualquier palmada en la espalda reconforta. Y es que los profesionales sanitarios siempre ofrecen lo mejor de sí mismos cuando se les necesita, aunque ello suponga ponerse en riesgo, o no dormir, o no comer…. o incluso poner en riesgo a sus familias.

Por eso me parece apropiado hacer un reconocimiento público a las recientes medidas aprobadas por el Gobierno en apoyo a los médicos, no en agradecimiento por el trabajo prestado, sino en reconocimiento por su labor y dedicación continua, así como por el papel fundamental que juegan en el mantenimiento del estado de bienestar. Y es que es oportuno no solo darles las GRACIAS si no ofrecerles el RECONOCIMIENTO que merecen. Nuestros médicos dedican toda una vida al estudio, echan muchas horas de trabajo en horario antisocial (noches y fines de semana), tienen en sus manos nuestras vidas y las de nuestros familiares y las cuidan con el mayor de los celos, tienen que acudir a congresos (y pagárselos), investigar y publicar, sacrifican mucho de su tiempo libre para dedicarlo a sus enfermos con enormes dificultades de conciliación familiar, y todo ello en una situación de creciente riesgo legal (por las cada vez más numerosas denuncias) y social (por las agresiones cada vez más frecuentes).

Quizá con retraso, pero siempre bienvenidas, llegan las medidas del gobierno que garantizan el incremento de la retribución salarial de los médicos (para que su nómina sea acorde a la responsabilidad que asumen) y la estabilidad laboral de la que disfrutan el resto de funcionarios.

¿Cuela? Que me perdonen los médicos que lean esto si estoy dando falsas esperanzas… La ironía siempre me ha parecido un recurso útil para señalar contrastes o situaciones increíbles. Y lo que está pasando con los médicos ahora mismo es una de esas situaciones.

El médico medio acaba su especialidad y encuentra un trabajo de 3-6 meses en algún hospital. El más afortunado consigue una suplencia por baja maternal. Acabado ese tiempo puede que le renueven el contrato en el mismo centro, pero puede que no, y que tenga que empezar a echar CV (es decir, ir físicamente y entregarlo) en los departamentos de recursos humanos o en el servicio en cuestión (dando el CV al jefe de servicio directamente o a la persona en quien éste delegue) para conseguir otro contrato de 3-6 meses o cubrir una baja maternal en el mejor de los casos. Pasado ese tiempo, si no le ofrecen quedarse en el hospital, tienen que volver a empezar la peregrinación por otros hospitales. Y así durante un tiempo que puede llegar a ser de años, hasta que le renuevan contratos encadenados en el mismo hospital. Entonces es cuando empieza la esperanza de que algún día pueda conseguir una interinidad. Durante años, la mayoría de nuestros médicos no tienen la seguridad de que dentro de un año seguirán trabajando en el mismo sitio. Lógicamente, tampoco los Bancos a los que piden financiación la tienen, lo cual, les puedo asegurar, cobra importancia cuando se plantean la osadía de comprarse una casa o tener familia.

A pesar de ser trabajadores del sistema público, y a diferencia de los funcionarios, muchos pasan más de 10 años (y más de 15) renovando periódicamente sus contratos de trabajo. Mientras en el resto de las administraciones se convocan oposiciones regularmente para acceder al correspondiente cuerpo del estado o de las CCAA, en el caso de los médicos tras acabar su especialidad (para lo que, por cierto, tienen que aprobar un examen equivalente al de una oposición), y durante una parte importante de su carrera profesional, el mayor de sus sueños es conseguir una interinidad. Lo de la plaza en propiedad… son palabras mayores.

Su lucha contra la temporalidad salta a los medios de comunicación periódicamente (aquí) lo cual significa que sus problemas le importan bastante poco a las Administraciones.
Según el informe de la OCDE publicado poco antes del estallido de la epidemia de coronavirus en China a finales de 2019, en el conjunto del SNS el 30 % de todos los empleados tenía un contrato temporal en 2017, frente al 27 % en 2012. O sea, que vamos a peor. En el caso concreto de los médicos, según la OMC, el 55.3% no tiene plaza fija, y si nos centramos en la CAM, menos del 35% tiene plaza en propiedad (aquí).

Pero no es sólo la temporalidad. Es que además de que su trabajo es inestable cobran poco, teniendo en cuenta las responsabilidades que asumen y la exigencia del puesto que desempeñan, y mucho menos de lo que cobran los médicos de otros países europeos.  Según un informe sobre salarios médicos en España publicado por Medscape en 2018, la retribución media anual de los médicos españoles es de unos 53.000 euros, frente a los 95.000 euros en Francia o los 129.000 euros en Reino Unido. Si nos referimos a los médicos menores de 45 años (que son quienes llevan la mayor parte de la carga asistencial en estos momentos de crisis) la mayoría percibe ingresos anuales inferiores a 40.000 euros.

Cierto es que estas retribuciones se pueden complementar con la realización de guardias, que son un derecho y una obligación, y por las cuales la CAM por ejemplo, paga  20 euros/hora de guardia en urgencias en día laborable y 23 euros/hora en fin de semana o festivo. El caso de los residentes da casi pudor contarlo. Los mejores del colegio, las mejores notas de selectividad (o como se llame ahora), los mejores números en el examen MIR, jornadas interminables, numerosas guardias al mes, nuestro cuidado en sus manos…. y su salario medio (sin guardias ni complementos) es de 1000-1200 euros/mes  (¿no se ha quedado por debajo del SMI?)  (aquí).

Pero la temporalidad y la baja retribución no es lo único a reseñar. La sobrecarga asistencial y el consiguiente estrés laboral no nos suena a nada nuevo y es otra de las quejas recurrentes de muchos sanitarios. La precariedad que ahora denuncian muchos médicos en redes sociales por las extenuantes jornadas de trabajo con escasez de equipos de protección individual (EPI)  no se debe sólo a lo particular de la presente crisis sanitaria por la epidemia del coronavirus. Su situación laboral era ya precaria antes.

Nos da tranquilidad que en estos momentos nuestra salud esté en manos de buenos profesionales que han mantenido la eficiencia y con ello el prestigio de nuestro sistema de salud sobre sus hombros. Está bien que estemos orgullos de ellos y que seamos agradecidos y les brindemos un aplauso diario. Pero no es suficiente. Su vocación y altruismo ha jugado siempre en su contra y quizá por eso están como están. Porque nunca han priorizado sus condiciones laborales como colectivo sobre la salud de sus pacientes. Y está jugando especialmente en su contra en estos días de crisis. Porque están trabajando al límite de su resistencia física, porque la falta de EPIS no les frena para asistir a un enfermo si creen que lo necesita y porque están en un ambiente de alto riesgo de contagio  arriesgando su salud y la de sus familiares, a quienes seguramente colocan en su lista de prioridades detrás de los nuestros. Por sorprendente que resulte, los médicos también tienen familiares vulnerables y con las condiciones en las que se ven obligados a trabajar los sanitarios sus familias están menos protegidas que las nuestras. Todo esto debería ser compensado.

El Estado ha sacado el bazuca del gasto para paliar la crisis creada por el coronavirus, nos cuentan, en unas cuantías desconocidas en toda nuestra historia. Pues bien, de todas las medidas que se han anunciado por parte de los poderes públicos en estos días no hay ninguna concreta dirigida a mejorar la calidad laboral de los médicos españoles y con ello solucionar problemas crónicos que no sólo perjudican a los profesionales de la salud, si no que afectan a la calidad del servicio que prestan y por tanto a nosotros. Más bien al contrario. De hecho, una de las medidas anunciadas ofrece la posibilidad de prolongar la formación de los médicos residentes en el último año de MIR. Esta medida significaría contratar médicos especialistas con contrato de residente. Es decir, una degradación profesional. Solo cabe preguntarse: ¿Hay Derecho? Menos mal que a los médicos se les considera imprescindibles…

Frente a esta medida en concreto, afortunadamente se ha pronunciado alguna sociedad científica como la Sociedad Española de Medicina Interna (aquí) y aún hay esperanza de que no se consume.

Nuestros médicos no van a ponerse de huelga ahora ni van a reivindicar nada, pero como ciudadanos que queremos mantener un sistema sanitario de calidad podemos hacer mucho exigiendo que se adopten medidas de apoyo a este colectivo como se merecen.  Aplausos sí, por supuesto, pero no sólo.

Crisis y empleo (público) dual

«¿Qué es el riesgo? Es la incertidumbre sobre el resultado»

Michael Lewis, El quinto riesgo. Un viaje a las entrañas de la Casa Blanca de Trump, Deusto, 2019, p. 180)

 

Debo reconocer que mi perplejidad va en aumento conforme pasan los primeros días de esta situación excepcional declarada. Me sorprende cómo una crisis de tal magnitud del siglo XXI se pretende gestionar con soluciones institucionales propias del siglo XIX. La (in)capacidad de gestión es lo que añade valor (o lo quita) a un escenario tan preocupante. Hacer frente a esta insólita crisis con soluciones tradicionales, una arquitectura departamental clásica y escasas posibilidades de penetrar en el territorio, implican una más que previsible impotencia en la aplicación efectiva de las (descafeinadas) medidas impuestas por el decreto de declaración del estado de alarma. Las estructuras colegiadas o fragmentadas son inútiles en las situaciones de excepcionalidad máxima. La cadena de mando no se puede delegar cuarteada y absolutamente en un marco de excepción grave, sí en la normalidad. Sin un Comisionado Ejecutivo, al margen de «colegios» que le asesoren o delegaciones expresas, las responsabilidades se diluyen y la coordinación se convierte en pío deseo.

Se sigue viendo el problema con una mirada sectorial, predominantemente sanitaria. Hay que proteger al sistema de salud, sin duda. El personal sanitario es el héroe épico de esta guerra global. Pero nos lo estamos llevando por delante. Y ponerlo de “escudo” me parece poco afortunado, cuando más de dos millones y medio de empleados públicos se refugiarán en sus hogares (y así lo están pidiendo no pocas personas en las redes y en los “blogs”, en un claro ejemplo de insolidaridad funcionarial) para “no ser contagiados”. Claro que hay que protegerse, pero también proteger a los demás, y esta es la esencia del servicio civil. El peso de la lucha “contra el virus” lo lleva el sufrido colectivo sanitario que, con escasos medios y logística mejorable, día a día se está viendo diezmado. Y lo peor sería que tuviera dificultades, que presumiblemente las tendrá, de afrontar con éxito la larga batalla. Luego vienen las fuerzas y cuerpos de seguridad, también los militares y algunos otros colectivos de empleados públicos o del sector público que resultan imprescindibles por razones logísticas (transportes, servicios sociales, recogida de basuras, limpieza, etc.). Todos ellos en la trinchera. O en primera línea de fuego. La singularidad de esta «guerra» (Macron dixit) vestida de pandemia silente y difusa hace que no haya “retaguardia”, pues el resto permanece recluido en su domicilio. Si falla la primer línea, se pierde la guerra, aunque mucho de la victoria dependa de la responsabilidad ciudadana. Y del confinamiento efectivo. Mientras no se cierre todo, la función pública debe seguir funcionando, en tareas propias o ajenas, evitando desplazamientos inútiles o focos de contagio, pero ayudando a la población civil.

No creo que entre todos los empleados del sector público movilizados directamente en este largo combate alcancen ni de lejos la cifra de quinientos mil funcionarios. El resto de servidores públicos, alrededor de dos millones y medio, permanecerán en sus domicilios. La Administración Pública paralizada por varias semanas, en verdad por varios meses. A nadie se le ha ocurrido hacer trasvases territoriales, siquiera sean selectivos y temporales (de refuerzo) de personal sanitario allí donde más se necesitan (una herejía en un sistema sanitario “cantonal”), tampoco llevar a cabo reasignaciones de efectivos a través de un plan de choque de las propias Administraciones Públicas para reforzar, siquiera sea logísticamente y en tareas instrumentales al personal sanitario,  en aquellos ámbitos de la gestión administrativa que se verán desbordados (medidas sociales inmediatas, expedientes de regulación temporal de empleo, gestión de ayudas, etc.), en la vigilancia en las calles o en la asistencia a las personas y colectivos más necesitados (que serán legión tras los primeros pasos de esta crisis). Sorprende, por ejemplo, que la atención a las personas mayores en tareas tan sencillas pero vitales como llevarles alimentos o medicinas las estén realizando voluntarios salidos de la sociedad civil. La Administración Pública se aparta de modo insultante de la ética del cuidado y “la delega” vergonzantemente en la sociedad civil, ¿dónde están los ayuntamientos en una crisis de tales magnitudes?, ¿por qué no se refuerzan los servicios sociales con reasignación de efectivos?, ¿por qué los servidores públicos, al menos algunos efectivos, no se movilizan en esas tareas?

Por lo que ahora toca, tengo la impresión de que la institución de función pública o del empleo público no está hoy en día a la altura de las exigencias. Probablemente, porque es una institución ya sin valores y sin sentido (o visión) de cuál es su verdadero papel en la sociedad. Camina sin dirección ni hoja de ruta. Por definición, no puede haber servidores públicos que no sirvan al público, más en situaciones tan excepcionales como las actuales. Ciertamente, como recuerda Lewis, citando a Kathy Sullivan, esa idea de servicio debe estar teñida no de individualismo sino orientada al sentido de bien colectivo. En cierta medida, en el Estado somos todos, aunque haya algunos que ejerzan transitoria o permanentemente funciones públicas. No vale con salir al balcón y aplaudir a “sus compañeros” sanitarios que se están dejando la piel y algunos la vida en el empeño. O llenar las redes de mensajes y emoticonos. Tampoco vale con decir que podrán ser llamados por necesidades del servicio, pues (salvo sorpresas) nadie les llamará. O que están “teletrabajando”, más lo primero que lo segundo, ya que en su práctica totalidad las Administraciones Públicas (con excepciones contadas) no han sido capaces hasta la fecha de organizar racionalmente un sistema objetivo, seguro, eficiente y evaluable de trabajo a distancia. Se improvisa aceleradamente, más de forma chapucera que innovadora.

Franklin D. Roosevelt en sus memorables discursos destacó varias veces el importante papel que jugó el Servicio Civil estadounidense en la superación de la crisis consecuencia del crack de 1929 y en la aplicación de la política del New Deal. Cuando finalice esta monumental tragedia que aún se está gestando, y que dejará miles de muertos, más desigualdad, mucha pobreza, millones de parados, innumerables despidos y decenas de miles de empresas y autónomos arruinados, tal vez llegue la hora de preguntarse si, por un lado, se puede sostener un minuto más un empleo público dual, como el que ha emergido en esta crisis, o si, por otro, no ha llegado la hora definitivamente de enterrar un empleo público plagado de prerrogativas y privilegios frente al común de los mortales, que, con la más que digna excepción del personal sanitario y algunos otros colectivos puntuales, no está a la altura que los acontecimientos extraordinarios exigen.

No pierdan de vista que, como un desafortunado mensaje en las redes sociales recordaba ayer mismo (¿se computarán como trabajados los días hábiles o los naturales?, se preguntaba “jocosamente”), todos esos empleados públicos ociosos temporalmente, computarán este período de permanencia domiciliaria como trabajo activo, por lo que, pasada la tempestad, dentro de unos meses, deberán disfrutar aún de sus vacaciones (“no disfrutadas”) de semana santa y las de verano pendientes, así como los días de asuntos propios y las demás licencias y permisos que generosamente les reconoce la legislación vigente y los acuerdos o convenios colectivos firmados alegremente por empleadores públicos poco responsables y sindicatos del sector público ávidos de conquistas “laborales” para sus clientelas. Las Administraciones Públicas paradas en seco varios meses. Las empresas tocadas o muertas, los autónomos “acojonados”, los trabajadores precarios en situación absoluta de desprotección y, los más estables, que ven también cómo el suelo se les tambalea a sus pies. Y el personal sanitario en situación de guerra contra un enemigo volátil, que nadie sabe cómo combatir. Si esto no es un dualismo sangrante e inaceptable en estos momentos, que venga quien quiera y lo vea.

Probablemente, como defendió hace unos días el economista José Antonio Herce (ver pinchando aquí), quepa adoptar medidas enérgicas que alumbren una política de gran mutualismo. En ese diseño, creo que el empleo público, dadas su actuales y privilegiadas condiciones para afrontar una situación tan compleja como la que tenemos, debe llevar a cabo no solo una contribución efectiva en prestaciones personales (en todo lo que sea necesario o imprescindible), sino también en una mutualización solidaria y proporcional al conjunto de la sociedad. Veremos qué decisiones se toman y si algunas van por los senderos trazados en esta entrada.

Si algo de eso no sucede, una institución construida con esos mimbres no puede durar mucho en el tiempo. Y si pervive intangible a esta terrible pandemia, entrará a formar parte del misterio de la santísima trinidad. RIP por un empleo público así. Le acompaño en el sentimiento.

ADENDA: Èl martes, 17 de marzo de 2020, se ha puesto en marcha un paquete de medidas económico-sociales que, con una inyección de 200 mil millones de euros, pretende paliar el desastre que en ese ámbito se avecina. Sin duda, a partir de ahora se multiplicarán los análisis sobre tan trascendentales decisiones. Habrá que leer, asimismo, la letra pequeña de tales medidas, que se insertan en un Real Decreto-Ley, instrumento normativo excepcional para una situación del mismo carácter (un uso plenamente adecuado, en este caso). Sin embargo, en la comparecencia, salvo error u omisión por mi parte, no he advertido ninguna medida relativa al papel de la Administración Pública en la gestión de todo estos programas, aunque será necesaria e imprescindible. Las estructuras administrativo-burocráticas deben dar respuestas adecuadas y en tiempo real a esas necesidades perfectamente detectadas. Y algo convendría hacerse en este terreno. Sí se ha hecho una mención puntual al papel de las Comunidades Autónomas y de la Administración Local. Y, por descontado, varias referencias al encomiable papel que el personal sanitario y el resto del personal del empleo público movilizado están teniendo en esta «batalla» (más bien, «guerra») contra el COVID’19 y todo lo que ello implica. Presumo que, como todo va tan rápido y la decisión de hoy es revisada mañana o a las pocas horas, algún día inmediato habrá que afrontar medidas específicas sobre cómo ordenar las prestaciones funcionariales en una situación de excepción como la que estamos viviendo, así como si se opta o no definitivamente por una «mutualización (pública) de la crisis» (J. A. Herce) o de socialización pública de la solidaridad (también en el plano retributivo y de condiciones de trabajo), o se mira sólo hacia el «otro lado» (exclusivamente hacia el sector privado). Las medidas anunciadas pueden aliviar la dualidad expuesta (al menos las de las personas y entidades más vulnerables), pero apenas cambian el escenario. Las preguntas abiertas en esta entrada siguen sin responderse, al menos de momento. En todo caso, este análisis se centra exclusivamente en la institución del empleo público, y no pretende descalificar el compromiso individual que, sin duda, un buen número de buenos funcionarios acredita, que no son todos ni mucho menos. Pero, tal como van las cosas, algo (al menos me lo parece) no se ha gestionado bien en este complejo escenario. Vuelven los tiempos de «crisis» y sólo nos queda desempolvar los papeles y recetas que en 2010 comenzamos a desarrollar, pero evitando caer en los monumentales errores de entonces. Tal vez ha llegado el momento de afrontar reformas radicales en el empleo público y no recurrir a la siempre socorrida solución lampedusiana de parecer que todo cambia y, sin embargo, que todo siga igual (o peor). A ver si esta vez aprendemos algo de esta crisis que, cuando menos lo esperábamos, ha irrumpido en nuestras vidas. La pandemia pasará. Su efectos cicatrizarán más lentamente.

La institución de la (alta) función pública como política de estado. Reforma en Francia: algunas lecciones

Tal vez despierte poco interés en nuestro particular contexto lo que se propone hacer Francia con la alta función pública. Su singular modelo, marcado por las “grandes escuelas” y los “grandes cuerpos”, nunca se trasladó a este país, aunque tímidos intentos hubo. Y cuerpos de élite, al menos en la Administración General del Estado, también hay. Pero no grandes escuelas. No obstante, aprender de lo que “hacen fuera” puede tener interés. Y en este caso más.

El Presidente de la República, Emmanuel Macron, ya adelantó en abril de 2019 que pretendía promover una ambiciosa reforma de la alta función pública. Él lo puede hacer, pues es hijo de la ENA (École National d’Administration). Su objetivo era triple: abordar los problemas de reclutamiento (selección), formación y carrera de los altos funcionarios, y plantear asimismo una revisión en profundidad de todos estos puntos.

Pero todo ello con unas bases firmes que no conviene olvidar nunca. Esa reforma se debía asentar en tres principios nucleares de la función pública francesa que nunca deben verse afectados:

  1. El imperativo de la excelencia en el reclutamiento.
  2. El mantenimiento del principio fundacional del reclutamiento por concurso (lo que aquí, no confundamos, denominamos “oposición libre”)
  3. Y la necesidad de una sólida formación inicial de los candidatos admitidos, sin perjuicio de su formación continua.

Ningún experimento “con gaseosa”, por tanto; que tanto nos gusta hacer por estos pagos. Partiendo de un diagnóstico preciso y detallado de la situación social, económica y organizativa que presenta la alta función pública francesa, así como de la pérdida de confianza y de representatividad social (si es que alguna vez la tuvo) de esa cúpula funcionarial, el Informe Thiriez (Mission Haute Fonction Publique) ha llevado a cabo la formulación de una amplia batería de propuestas o medidas de transformación que deben convertirse en Ley a lo largo del presente año 2020. Algunas de contenido altamente rompedor o que, al menos, alteran el statu quo de forma evidente.

Ha habido, al parecer, varios detonantes para impulsar tales reformas. El primero que la alta función pública francesa no refleja la diversidad de la sociedad, con una sobrerrepresentación de las clases superiores, con un reparto por sexo profundamente desequilibrado y con un monopolio parisino casi absoluto en la preparación de acceso. Science Po es la cantera preferente de esas élites. El segundo, “una bajada de atractivo inquietante de las carreras públicas, que se traduce en una clara erosión del número de candidatos en los concursos (oposiciones)”. Y el tercero, “una fracturación (o compartimentación) de los altos cuerpos de funcionarios que favorece un corporativismo funesto”. Todo ello ha supuesto una pérdida de confianza de los ciudadanos hacia las élites políticas y administrativas. Algo a lo que se intenta poner remedio.

Los tres ejes de la reforma son nítidos y conviene detenerse un momento en su exposición:

  • Abrir la alta función pública, lo que implica, entre otras cosas, la adopción de ciertas medidas tales como:
    1. Todos los candidatos a la alta función pública, tras superar el concurso, deberán seguir un período de seis meses de formación con “un tronco común”, especialmente “sobre el terreno” (práctico)
    2. La ENA será sustituida por un gran “Escuela de Administración Pública” (EAP), como escuela de aplicación, que agrupará a diferentes cuerpos del Estado (por ejemplo, administradores e ingenieros).
    3. La ENA sólo se mantendrá como “marca internacional”.
    4. Todos aquellos que superen el período de escuela deberán prestar servicios, al menos por un año, en el territorio.
    5. Se suprimirán los altos cuerpos del Estado transformándolos en empleos funcionales (con matices en los cuerpos con funciones también judiciales: Consejo de Estado, por ejemplo).
  • Diversificar el reclutamiento, que comporta lo siguiente:
    1. Las pruebas de acceso serán menos académicas, menos discriminatorias socialmente y más operativas o aplicativas. Con test psicotécnicos.
    2. La composición de los tribunales será revisada y de formación general.
    3. Habrá un concurso único para el acceso al conjunto de las escuelas de funcionarios, pero con pruebas específicas para cada escuela.
    4. Se descentralizará en el territorio las “clases de preparación” para el acceso y sus alumnos serán seleccionados por criterios sociales combinados con el mérito académico.
    5. Se fomentará un concurso especial destinado a hacer efectiva la igualdad de oportunidades.
    6. Junto a la vía de acceso ordinaria (concurso) se establecerá una vía de acceso profesional (colateral), con modulaciones en sus exigencias y en su duración, que podrá estar reservada al 50 por ciento de las vacantes.
    7. Se podrán establecer cuotas del cincuenta por ciento para mujeres.
  • Dinamizar las carreras, algunas de cuyas notas principales son:
    1. Se deberán revisar las competencias de los altos funcionarios dando un espacio mucho mayor a la innovación, comunicación, cultura de resultados y gestión (liderazgo) de equipos.
    2. La Dirección de Función Pública se transformará en Dirección de Recursos Humanos para la alta función pública.
    3. Los cuadros superiores serán evaluados en sus resultados de gestión.

En fin, es solo un incompleto resumen de una propuesta de reforma que puede remover los cimientos tradicionales de la alta función pública. Faltan algunos puntos que no se abordan en esa propuesta y que ya han sido objeto de algunas críticas (por ejemplo el pantouflage o las “puertas giratorias”). Evidentemente, que muchas de sus propuestas (algunas de ellas no han sido reproducidas) obedecen a requerimientos o necesidades específicas de la Administración francesa y a sus propias singularidades. Se objetará de inmediato que la situación allí “nada” tiene que ver con la existente en este país llamado España. Pero quien así opine convendría que lea atentamente este Informe y sepa extraer de sus páginas lo que son sus ideas-fuerza y no pocas lecciones. Que las hay. la primera y más importante es que la institución de función pública (más aún de la alta función pública) es una política de Estado. Tema nada menor.

En nuestro caso, lo que el Informe denomina como las bases estructurales de la función pública (excelencia, ingreso por oposición y sólida formación inicial) sólo se cumplen o aplican parcialmente en la Administración General del Estado, pero muestran enormes debilidades en las Administraciones autonómicas y locales. Los cuerpos de élite de la Administración General del Estado siguen, no obstante, estructurados en compartimentos estanco, con muy escasa diversidad (territorial y social) en su reclutamiento y sistemas de acceso claramente obsoletos, que se gestionan con fuerte impronta corporativa, sin cultura básica común, sino especializada por “gremios”. Parece obvio recordar que las debilidades del sistema de reclutamiento de élites (número cada vez inferior de candidatos, pruebas de alto contenido memorístico, cuarteamiento del acceso por cuerpos, concentración de la preparación en Madrid y fuertes componentes de segmentación social) siguen, salvando las distancias (que son muchas), los patrones que se quieren corregir en Francia.Cuando las barbas de tu vecino veas cortar …

En peor estado se encuentran aún las estructuras de función pública de las Comunidades Autónomas y de las entidades locales, donde el principio de autonomía solo ha servido hasta ahora para crear burocracias con niveles de profesionalidad más bajos y exigencias de ingreso cada vez menores. La excelencia no cotiza al alza, las pruebas selectivas de oposiciones libres son prácticamente inexistentes (sustituidas por concursos-oposiciones o pruebas de acceso bastardas) y la formación inicial es inexistente. Alguna nota se debería tomar de todo esto. Estamos construyendo Administraciones Públicas con pies de barro en lo que a sus exigencias de profesionalidad respecta.

No parece, en cualquier caso, que el modelo impulsado por Francia pueda tener aplicación precisa en nuestro país. La compartimentación de la función pública en territorios estanco e incomunicados, ya no tiene vuelta atrás. La opción constitucional y estatutaria ha sido la de cuartear la institución de función pública según territorios o niveles de gobierno, sin ningún tipo de “pasarelas” o puentes, al menos reales. La función pública no es ya (ni lo será nunca) una institución del Estado, o solo lo es en muy pequeña parte (pero ni siquiera en este caso representa al Estado en su conjunto, sino sólo  a la Administración General del Estado). Las estructuras de función pública están cantonalizadas en sus respectivos niveles de gobierno, muy expuestas a la colonización política y sindical, y débiles, por tanto, en su profesionalización, imparcialidad y objetividad.

Pero algunas de las reflexiones que en este importante Rapport Thiriez se contienen, deberían al menos hacer reflexionar a nuestros gobernantes, sean estatales, autonómicos o locales. Algo en materia de función pública se ha hecho y se está haciendo rematadamente mal. Y no es otra cosa que, hoy por hoy, no hacer nada. Como si el “asunto” no tuviera importancia. O como si fuera posible esperar que de su podredumbre se pudiera sacar algún rédito, que no veo ninguno que se precie (salvo cargarse la institución). Ya ven que en otros países, en este caso en Francia, sí se le da la importancia que el tema tiene. Y mucha. Para sacar los colores, si es que aún hay alguien que se sonroja. Que no parece.

Las aguas vuelven a su cauce (Funcionarios interinos y Policía Local: Reflexiones de urgencia sobre la STC de 19-IX-2019)  

 

Hace unos pocos meses en este mismo Blog publiqué un breve comentario en el que censuraba la interpretación literal y descontextualizada del artículo 92.3 LBRL que llevó a cabo la Sala de lo Contencioso-Administrativo a través de la STS 828/2019, en relación con la prohibición de nombrar funcionarios interinos para la Policía Local . En ese comentario también advertía de los “daños colaterales” que esa interpretación podía causar al colarse de rondón la consecuencia (no querida, presumo) de que, a partir de esa doctrina jurisprudencial y en el caso de que se asentara, sus efectos sobre las interinidades existentes en la función pública local serían demoledores y establecerían una suerte de régimen excepcional básico (prohibición de la figura del funcionario interino) aplicable solo a la Administración Local y no al resto de administraciones territoriales.

Algunas semanas después de dictar aquella Sentencia, el Tribunal Supremo (STS 2087/2019) conoció un recurso de casación que se planteaba, concretamente, en relación con la normativa balear en esa misma materia. En ese caso, el Tribunal Supremo fue más prudente y, a mi juicio acertadamente (aunque no siguiera la polémica doctrina del TC recogida en sus SSTC 102/2016 y 204/2016, especialmente en esta última sobre la aplicación de la cláusula de prevalencia por los tribunales ordinarios),remitió la solución final a lo que en su día estableciera el Tribunal Constitucional al considerar que se debía plantear una cuestión de inconstitucional sobre el alcance del artículo 92.3 LBRL que según la Sentencia del TSJ vedaba la figura del funcionario interino en el ámbito de la policía local al quedar (pretendidamente) la normativa autonómica desplazada por el legislador básico.

Pues bien, la STC de 19 de septiembre de 2019 (aún sin numerar) resuelve definitivamente un problema aparente y, hasta cierto punto, inexistente (o creado artificialmente). Y la importancia que tiene tal pronunciamiento es evidente, pues restaura el cauce desbordado de una interpretación escasamente convincente y poco coherente en términos de análisis del ordenamiento jurídico en su integridad, así como restablece la confianza en los tribunales de justicia.

No me interesa en estos momentos plantear todos los antecedentes del caso, que se pueden consultar en la Sentencia que se adjunta al presente comentario, sino solo resaltar el hilo argumental, conciso y preciso, que el Tribunal Constitucional lleva a cabo para concluir algo que a muchos nos parecía obvio, pero no así al Tribunal Supremo o a algunos Tribunales Superiores de Justicia: la expresión que emplea el artículo 92.3 LBRL relativa a “funcionarios de carrera” no puede implicar en ningún caso la exclusión de la figura de los funcionarios interinos para el ejercicio de funciones de autoridad o de potestades públicas. Pues tal interpretación sería sencillamente absurda e incoherente. Y ello lo lleva a cabo el Tribunal Constitucional a través de un trazado argumental que en grandes líneas es el siguiente:

El dilema al que se enfrenta el Tribunal Constitucional está bien planteado:

  • Si este precepto se interpreta como una reserva absoluta de determinadas funciones a los funcionarios ‘de carrera’, con exclusión de los interinos, la norma autonómica cuestionada será inconstitucional, pues regula un procedimiento de selección de funcionarios interinos para el ejercicio de una de estas funciones reservadas, en concreto «funciones públicas que implican el ejercicio de autoridad».
  • “Por el contrario, si el art. 92.3 LBLR se interpreta como una reserva de esas funciones públicas, entre las que encajan las de la policía local, simplemente a los funcionarios, sin excluir a los interinos, los preceptos autonómicos serán constitucionales.”

Y tras un análisis “integral” del marco jurídico en vigor, que supera la interpretación exageradamente literal y descontextualizada que llevara a cabo el Tribunal Supremo, el Tribunal Constitucional concluye de forma diáfana:

  • En la interpretación del art. 92 LBRL a los efectos de este proceso constitucional, debe tenerse presente que en el seno de la LBRL, la expresión «funcionarios de carrera» se utiliza como equivalente a la de funcionario público, sin exclusión de los interinos.
  •  Ninguna de estas referencias específicas a los funcionarios «de carrera» ha sido interpretada nunca, desde la entrada en vigor de la LBRL en 1985, como una expresa prohibición de nombramiento de funcionarios interinos en la Administración local. Al contrario, esta clase de personal ha seguido existiendo y a ellos se refiere, por ejemplo, el art. 128.2 del Real Decreto Legislativo 781/1986, de 18 de abril, por el que se aprueba el texto refundido de las disposiciones legales vigentes en materia de Régimen Local (TRRL),

Y el Tribunal Constitucional pone, asimismo, de relieve los (absurdos) “daños colaterales” que una interpretación como la pretendida generarían, lo cual es determinante:

  • Por otra parte, la amplitud de las funciones reservadas en este art. 92 a los » funcionarios de carrera», que incluye no solo las señaladas en el art. 9.2 TRLEEP, sino en general todas aquellas que lo precisen «para la mejor garantía de objetividad, imparcialidad e independencia en el ejercicio de la función» (art. 92.3 in fine), implicaría que una interpretación del mismo como norma prohibitiva del nombramiento de funcionarios interinos para todas esas funciones reservadas impediría no solo el nombramiento de funcionarios interinos para los cuerpos de policía local, sino en general para cualquier cuerpo o escala de las entidades que integran la Administración local, aunque esos cuerpos no ejerzan funciones de las estrictamente reservadas a funcionarios en el art. 9.2 TRLEEP.

Por consiguiente, problema resuelto. Tras el enorme desconcierto y grave confusión (así como, peor aún, con altas dosis de inseguridad jurídica añadida)  que abrió la STS 828/2019 citada,  las aguas vuelven a su cauce. La tempestad provocada por los tribunales no debería haber acabado nunca en el Tribunal Constitucional, pues los daños colaterales han sido cuantiosos y el daño institucional evidente. Los tribunales ordinarios tendrían que haber canalizado antes el problema por el arte (pues algo o mucho de ello tiene) de la interpretación jurídica en términos razonables, ya que allí realmente no latía una antinomia entre legislación básica y legislación autonómica, sino una interpretación de un enunciado legal en el marco del ordenamiento jurídico en su conjunto.

Aunque hay que agradecer, sin duda, la temprana reacción del Tribunal Constitucional a la hora de resolver esta cuestión de inconstitucionalidad, lo que al menos indica que ha sido muy sensible en este caso a la urgencia  que el problema tenía e intentar paliar, así, los destrozos causados. Hay, que congratularse, por tanto, de que funcionen los mecanismos de control de constitucionalidad de las leyes y normas jurídicas con rango de Ley y, por tanto, el Estado Constitucional de Derecho.

Pero, con todos mis respetos, lo que deben evitar los tribunales de justicia son interpretaciones planas, literales o carentes de integración en un sistema normativo que tiene sus reglas, pero también sus principios. Los jueces, en determinados contextos, pueden (es más, deben) perfectamente llevar a cabo una interpretación razonable de las leyes y de su conformidad con la Constitución, siempre que tales interpretaciones estén bien construidas y sean razonables,  ahorrándose en lo posible el planteamiento (siempre dilatorio) de cuestiones de inconstitucionalidad, al menos en cuestiones tan obvias como esta. Pues al fin y a la postre, la Sentencia del Juzgado Contencioso-Administrativo que analizó inicialmente el problema ya identificó con precisión que llevando “una lectura integrada” (y cabal, añado) del ordenamiento jurídico era meridianamente obvio que la expresión “funcionario de carrera”recogida sorpresivamente en el artículo 92.3 por la reforma local no podía excluir el nombramiento de funcionarios interinos para el ejercicio de funciones de autoridad o de potestades públicas en las Administraciones Locales, pues ello era tanto como decir que esos niveles de gobierno solo podrían cubrir esos puestos de trabajo con funcionarios de carrera, dejando así “en mantillas” (por no ser más gráfico) decenas de miles de interinos que tienen los gobiernos locales. Las interpretaciones pegadas a la literalidad y fuera de contexto pueden producir efectos devastadores. Al menos esta se ha corregido. Y hay que aplaudirlo. Aunque ello no exime del tirón de orejas que da el Tribunal Constitucional a un legislador ciertamente chapucero, que más que aclarar lo complica todo. A veces lo más sencillo lo transformamos en complejo. Asunto zanjado. Las aguas vuelven a su cauce natural, de donde nunca debieran haber salido.

 

Nota Adicional:Sí es cierto que esa solución jurídica tal vez no resuelva, como acertadamente me comenta Javier Cuenca, otros “nudos” prácticos u operativos del problema, derivados muchos de ellos del caótico marco regulador de las policías locales y de algunas prácticas existentes más que discutibles. Es cierto que en la Guardia Civil, Policía Nacional o en las propias policías autonómicas la interinidad  no existe. Pero en el mundo local, con su alambicado sistema de fuentes y de reparto de competencias en esta materia,el problema ha pasado por distintas fases (negación, aceptación y vuelta a la negación, hasta acabar de nuevo en la aceptación), siempre objeto de controversia. La interinidad, mal definida normativamente, mal gestionada o torticeramente aplicada por una política escasamente responsable, puede generar problemas de inestabilidad de plantillas y evidente vulnerabilidad de tales agentes públicos, más aún en temas de seguridad pública. La preferencia por la condición de funcionario de carrera y el fortalecimiento de la profesionalización en ese ámbito debiera de ser un objetivo claro, y la interinidad la excepción debidamente acreditada y tasada para supuestos puntuales. Pero ya se sabe: del dicho al hecho va un trecho. Soluciones para resolver el problema pueden ser, aparte de modificar el marco normativo básico en esta materia,la aprobación de normativas autonómicas exigentes que, sin menoscabo de la autonomía local, salvaguarden los principios de igualdad, mérito y capacidad en el acceso a la condición de personal interino, organizando la selección a través de programas comunes y otros requisitos (habilitación previa al nombramiento como interinos mediante Escuelas o Institutos de Formación de Policías Locales), así como en el establecimiento de unas exigencias comunes de superación de programas formativos selectivos impartidos en tales instituciones o entidades. La Comunidad Valenciana ha dado pasos en esa dirección. Pero, en el comentario anterior nuestra única pretensión era llevar a cabo unas reflexiones de urgencia sobre el problema jurídico planteado en los términos que la cuestión de inconstitucionalidad lo hiciera y en que el debate interpretativo se enmarca. Sin ir más lejos.

Cuerpos de élite, directivos públicos y revolución tecnológica

“Ningún empleo humano que quede estará jamás a salvo de la amenaza de la automatización futura, porque el aprendizaje automático y la robótica continuarán mejorando” (Yuval N. Harari, 21 Lecciones para el siglo XXI, Debate, 2018, p. 50).

 

También cabe presumir que los impactos de la revolución tecnológica sobre las estructuras de la Administración Pública y funcionariales serán particularmente intensos, pero sus efectos se diferirán, por obvias resistencias internas al cambio o a la adaptación, hasta que ésta sea inaplazable. En cualquier caso, la pervivencia (por mayor o menor tiempo y con mayor o menor intensidad) de las funciones típicas del Estado comportará que, determinadas misiones estratégicas vinculadas con el ejercicio del poder público o de la autoridad, deberán seguir siendo ejercidas por altos funcionarios cualificados, que se habrán de seleccionar dentro de determinados ámbitos o canteras profesionales, muchas veces identificados con titulaciones universitarias jurídico-económicas o de la esfera de las ciencias sociales que, conforme avance la revolución tecnológica, son profesiones que –como se viene indicando-  están, sin embargo, condenadas a representar un papel cuantitativa y cualitativamente menor, también en la propia Administración Pública (R. y D. Susskind, 2016).

Pero sin entrar en mayores especulaciones sobre el futuro mediato y la pretendida fusión máquina/persona o la sustitución de esta última por aquella (Ferry, 2017; Sadin, 2018), sí que hay que ser conscientes de que el Estado (o las Administraciones Públicas) seguirán necesitando profesionales cualificados en ámbitos tales como la magistratura, la fiscalía, la abogacía, la inspección (en su más amplio sentido) o para el desarrollo de aquellas tareas prioritariamente cognitivas o de interrelación tales como la concepción de políticas, normas, programas o planes, así como –entre otras- el desarrollo de funciones diplomáticas o d técnicos comerciales. Y, por tanto, durante un período de tiempo (mayor o menor, según los casos) deberán seleccionar candidatos adecuados para el ejercicio de tales actividades profesionales, con criterios o exigencias que sigan dando un peso notable a los conocimientos y destrezas, pero sin descuidar las aptitudes y actitudes. Es, por tanto, oportuno preguntarse qué tipo de perfil de puesto, de funciones o de tareas, deberán desarrollar esos altos funcionarios en un futuro más o menos inmediato, cuando ya la automatización se instale entre nosotros y la Inteligencia Artificial entre con carta de naturaleza en el propio sector público (Ramió, 2019).

Hay, en primer lugar, un problema de definición funcional de tales empleos o actividades profesionales en la alta función pública, sobre todo si se mira al futuro no tan mediato. La digitalización y la automatización creciente (sin entrar ahora en el estadio de la Inteligencia Artificial), conllevarán que muchas de las tareas que actualmente llevan a cabo tales funcionarios cualificados sean parcialmente entonces desarrolladas por las máquinas, mientras que el papel de las personas será complementar y añadir valor cognitivo (resolución de problemas complejos) y  pensamiento crítico a lo que la automatización realizará cada vez de forma más perfeccionada (Hidalgo, 2018). La alta función pública requerirá, cada vez más, personas con elevadas dosis de creatividad, iniciativa, innovación y altamente resolutivas (Hamel, 2012), pero también dotadas de esa necesaria mirada crítica que de momento no podrá ser sustituida.

Sin duda, buena parte de esos altos funcionarios, una vez ingresado en la Administración Pública, dirigirán su actividad profesional futura (pues serán la cantera imprescindible, aparte de posibles trasvases también entre lo público y privado; véase de nuevo el reciente proyecto de ley francés de transformación de la función pública) hacia el terreno de la dirección pública o de la gerencia pública (liderazgo ejecutivo). En este punto, desde un punto de vista estratégico, es obvio que el nuevo marco derivado de la revolución tecnológica apunta derechamente hacia una profesionalización de la dirección pública profesional, pues el actual amateurismo en la provisión de puestos directivos marcado por una ilimitada discrecionalidad política tiene los años contados, salvo que se quiera mutilar cualquier posibilidad efectiva de adaptación de la Administración Pública a la ineludible robotización y a la implantación de la Inteligencia artificial, y se pierda definitivamente la ola de la inevitable transformación del sector público. Por sus cualificaciones profesionales, pero especialmente por la acreditación de las competencias y capacidades que se deberán medir en los procesos selectivos y de provisión, estas personas –junto especialmente con los tecnólogos e ingenieros, así como científicos y matemáticos que sean funcionarios estables o que procedan de trasvases del sector privado- serán quienes sean llamados a desempeñar tales funciones directivas en el sector público. Y, si hay algún tipo de empleos que resistirá razonablemente bien el empuje de la revolución tecnológica, no cabe duda que uno de ellos es el de naturaleza directiva (como así lo constatan todos los estudios y ensayos sobre el empleo del futuro). Ello se debe principalmente a las especiales competencias y habilidades que se deberán acreditar para acceder a este tipo de posiciones directivas. Por mucho que avance el proceso de revolución tecnológica no se advierte que la máquina pueda sustituir el liderazgo directivo en el funcionamiento de las organizaciones públicas (otra cosa es que algunas de esas tareas directivas vengan facilitadas por esos procesos de automatización o de inteligencia artificial), pero la visión estratégica o la cohesión de equipos (por solo buscar dos ejemplos) son tareas directivas que, en principio, las harán mucho mejor las personas que las máquinas o los algoritmos (al menos, durante un período razonable de tiempo, luego la incertidumbre se apodera de cualquier escenario: Latorre, 2018).

Por consiguiente, los procesos selectivos para acceder a esas estructuras de la alta función pública deberán cambiar por completo en su diseño y trazado. No creo que, al menos con su concepción actual, puedan mantenerse por muchos años las pruebas selectivas individualizadas para acceder a determinados cuerpos de élite, con sus convocatorias singulares, sus programas específicos y sus clientelas de candidatos cerradas por cuerpos o escalas. Sin duda, esta observación se verá, desde determinados ángulos, como una herejía. Pero todo apunta que el horizonte mediato deberá tomar inevitablemente un sendero gradual de transformación o cambio hacia otro modelo de estructuración funcionarial y selectivo muy distinto. También, con el paso de los años, se irán contrayendo (por el propio empuje disruptivo de la revolución tecnológica) el número de plazas convocadas en las sucesivas ofertas de empleo que tengan perfil jurídico-económico o del ámbito de las ciencias sociales en beneficio de las titulaciones STEM. Si partimos de que las competencias y capacidades que se deberán exigir en un futuro más o menos inmediato a los altos funcionarios tendrán más que ver con conocimientos digitales o tecnológicos altamente especializados, con habilidades blandas (creatividad, innovación, empatía, comunicación verbal y oral, resilencia y capacidad de adaptación, gestión del estrés, trabajo en equipo, etc., así como con pensamiento crítico, aparte de que sepan obviamente resolver problemas complejos en su ámbito de actuación), parece obvio concluir que se debería caminar hacia una suerte de pruebas selectivas de acceso comunes en las que se valoraran toda esa serie de competencias y capacidades mediante instrumentos que poco o nada tendrían que ver con los que se utilizan en las actuales pruebas selectivas u oposiciones para lo que hoy en día son los cuerpos de funcionarios del grupo de clasificación A1 (cuya redefinición estructural se me antoja inaplazable a medio plazo). Ciertamente, habrá que seguir midiendo la capacidad cognitiva de tales aspirantes, pero también sus potencialidades en el desarrollo de tareas de interrelación o sociales, así como sus expectativas de crecimiento profesional y personal (aptitudes y actitudes). Por consiguiente, dada la validez que tienen determinadas pruebas (Gorriti, 2018), habría que apostar decididamente por la utilización de los test de inteligencia, pruebas de simulación o assessment center, entrevistas conductuales estructuradas y cualquier otro tipo de instrumento o herramienta selectivo que sirva para predecir adecuadamente que los diferentes candidatos disponen de tales competencias o capacidades, o mejor dicho que predicen que tales personas podrán adaptarse con relativa facilidad a los acelerados y permanentes cambios de sus entornos funcionales y organizativos, para lo cual se necesitará asimismo entereza psíquica, flexibilidad mental y equilibrio emocional (Harari, 2018). Todo ello sin perjuicio de que, una vez superada esta fase selectiva (que debería ser determinante) se puedan llevar a cabo una serie de batería de pruebas que midan la capacidad y el desarrollo cognitivo de tales aspirantes para resolver problemas complejos en sus ámbitos específicos funcionales de actuación. Todo ello implica innovar radicalmente el modelo de pruebas selectivas, tal vez mediante la configuración de centros de selección y captación de dirección y talento en el sector público, diseñados con autonomía de gestión, independencia funcional y con un funcionamiento continuo, que serían las unidades o entidades especializadas encargadas de reclutar, seleccionar y proveer los empleos cualificados del sector público y, asimismo, de la captación de personal directivo para ese mismo ámbito, cuando no de proveer de personal técnico cualificado a los diferentes programas, proyectos o misiones de carácter temporal, sobre los cuales descansará esencialmente –tal como se ha visto- el empleo público del futuro, caracterizado por su enorme volatilidad funcional y su inevitable y permanente mutación.  La política de recursos humanos pasará a ser, tal como se ha dicho, un sistema mixto en el que se entrecrucen técnicas de selección, con aprendizaje permanente (formación), junto con provisión y evaluación del desempeño, como herramientas híbridas o mixtas de una misma política sin líneas o actuaciones diferenciadas. También la contratación pública tenderá a unificarse en técnicas y modalidades con las políticas de recursos humanos, puesto que la figura del autónomo será omnipresente en las profesiones tecnológicas del futuro (Mercader, 2017; Flichy, 2017) y de ella en buena medida se deberá proveer también el sector público. La carrera profesional, tal como la entendemos hoy en día, solo pervivirá para la función pública permanente que, cabe presumir, será residual (al margen de lo que luego se dirá en los ámbitos de educación, sanidad y servicios sociales).

Junto a las actividades profesionales clásicas en el ejercicio de potestades públicas, desempeñadas por esos altos cuerpos del Estado o de las Comunidades Autónomas (y, en menor medida, de las entidades locales), las Administraciones Públicas deberán crear estructuras estables  de funcionarios altamente cualificados en el ámbito de las titulaciones STEM (o CTIM). Y esto, como ya se ha dicho, no será una batalla fácil, pues el mercado de trabajo ofrecerá casi con total seguridad mucho mejores expectativas de crecimiento profesional, aparte de ventajas económicas, a tales colectivos. Las pasarelas público-privado, como también se ha expuesto, serán permanentes y pueden difuminarse mucho tales espacios, hoy en día muy marcados. Además, el sistema actual de acceso a la función pública conlleva un marcado efecto de desaliento para este tipo de profesionales cualificados cuando de preparar oposiciones de trata, puesto que tales diseños selectivos siguen atados a la exigencia de memorización o preparación de largos y extensos temarios, un método ajeno a la formación especializada de esos nuevos profesionales de cultura tecnológica, científica o matemática, incentivados por la innovación y la creatividad, así como ávidos de aprendizaje práctico y de plasmaciones efectivas de su trabajo, algo que compatibiliza muy mal con el entorno burocrático-administrativo tradicional en el que está sumergida la función pública española.

Sin embargo, las Administraciones Públicas deberán disponer de un núcleo duro, más o menos numeroso de profesionales tecnólogos de carácter permanente o estable que evite la total captura por parte del sector privado o por el mercado de ese ámbito de actuación nuclear en el futuro funcionamiento del sector público y ejerzan asimismo funciones directivas de contenido estratégico en las respectivas Administraciones o entidades del sector público. Por consiguiente, cabría presumir que, con el paso de los años, los funcionarios de élite de las Administraciones Públicas españolas ya no serán juristas ni economistas, sino ingenieros de datos, analistas de datos, expertos en Big Data, matemáticos, informáticos o físicos (entre otras cualificaciones profesionales). Para captar ese talento y fidelizarlo, las Administraciones Públicas deberán crear pistas de aterrizaje adecuadas y, en todo caso, modificar radicalmente los procesos selectivos hasta ahora existentes. Y no será tarea fácil. Hay mucho en juego, aparte de las resistencias numantinas que los actuales cuerpos de élite (de formación predominantemente jurídica o económica) plantearán frente a ese liderazgo emergente de los funcionarios procedentes de titulaciones STEM. El resultado final presumo que será claro: triunfo indiscutible de las titulaciones STEM. Pero llegar allí no será objetivo fácil porque algunos lo verán como una lucha de poder, cuando en verdad solo es un ajuste tectónico imprescindible de las estructuras administrativas y funcionales derivado de la imparable revolución tecnológica.

 

(*) La presente entrada es una versión adaptada de un pasaje de la ponencia “Doce tesis y seis hipótesis sobre la selección de empleados públicos y su futuro”, que se presentará en el Congreso organizado por el IVAP/EIPA, en Vitoria-Gasteiz, los días 10 y 11 de abril de 2019, sobre “Los procesos selectivos en la Administración Pública: experiencias en la UE y nuevos planteamientos para nuevos tiempos”.

 

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