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Por un sector público capaz de liderar la recuperación

Declaración publicada originalmente en Agenda Pública y disponible aquí.

La Covid-19 ha puesto de manifiesto la importancia crucial de lo público, pero también sus insuficiencias. El personal de la Administración implicado en la provisión de servicios esenciales ha respondido de forma excelente, con un comportamiento ejemplar de muchos colectivos profesionales: sanitarios, Unidad Militar de Emergencias, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, docentes, empleados de servicios logísticos y de mantenimiento, servicios sociales, entre otros. Pero el sistema, como tal, ha fallado, mostrando escasa anticipación, trabas burocráticas y déficits de agilidad que han afectado a la compra de mascarillas, la fabricación de ventiladores o gestión de las ayudas; problemas de gestión de datos que reflejan déficits de personal cualificado en este campo, mientras las profesiones jurídicas y las categorías de cualificación técnica media y media baja siguen siendo muy abundantes. Otros desajustes han derivado de problemas no resueltos de colaboración entre administraciones que caracterizan a nuestro modelo de gobernanza multi-nivel, y que han dado lugar a episodios disfuncionales de mayor o menor calado a lo largo del estado de alarma.

Muchos de estos problemas no son nuevos. Reflejan, por una parte, la lentitud con que los cambios suelen llegar, más allá de la superficie, a la Administración pública. Por otra parte, son carencias que derivan del escaso interés que la política viene prestando a las reformas de la Administración, más allá de los debates ideológicos y retóricos entre una derecha atea, que parece no creer en la capacidad del sector público para evolucionar y reformarse, y una izquierda beata, que lo contempla como si fuera moralmente superior e infalible.

Las crecientes demandas sociales derivadas de la crisis agudizan estas deficiencias. Nuestros gobiernos y administraciones abordan hoy un reto descomunal: uno de los momentos más difíciles de la historia del país, con déficits presupuestarios perennes, estructuras administrativas caducas y una clase política desorientada. Los ingentes recursos, internos y externos, que habrá que invertir en la recuperación y en la atención a los más vulnerables corren el riesgo de perderse, llegar tarde o no ser debidamente aprovechados si no se ponen al día los circuitos y mecanismos de nuestro sector público. Piénsese en la aplicación efectiva del Ingreso Mínimo Vital o en la gestión de los proyectos que deberá financiar el fondo europeo de reconstrucción, en un país al que los datos de la Comisión Europea sitúan en el furgón de cola en cuanto al nivel de ejecución de los fondos estructurales.

Es hora de extraer conclusiones de lo ocurrido, recuperar diagnósticos existentes desde hace años y habitualmente relegados, y pensar en reformas que garanticen que el sistema público se sitúa en condiciones de liderar la recuperación y el futuro de nuestro país. Para hacerlo, esta crisis constituye una nueva ventana de oportunidad. Las reformas más importantes se dieron en países devastados por crisis graves, como derrotas militares (son los casos de Japón o Alemania tras la Segunda Guerra Mundial), recesiones económicas (como Nueva Zelanda en los 80 o Suecia en los 90) o corrupción sistemática (como Reino Unido a principios del siglo XIX o Estados Unidos a principios del XX).

La reflexión debe ir más allá de la necesidad de ajuste. El escenario fiscal obligará sin duda a contener, simplificar y reducir, y algunas medidas de ese tipo son necesarias y saludables, pero sólo con ellas no se dispondrá de un sector público como el que precisamos. La experiencia de lo ocurrido durante la Gran Recesión de 2008-2013 nos enseña que los ajustes sin reformas empeoran la situación, en tanto que los ajustes con reformas meramente aparentes o nominales distraen del problema y no lo resuelven. Para que España pueda hacer frente con éxito al escenario post-Covid-19, necesitamos actuar en cuatro grandes ejes: innovación y evaluación; internalización de la inteligencia y externalización del trámite; diversificación y flexibilización del empleo, y liderazgo y gestión profesional.

Innovar y evaluar de modo transparente

Son dos verbos que la Administración apenas conjuga. Tenemos un sector público más preparado para seguir pautas establecidas, propias de escenarios estables, que para manejar entornos de cambio y disrupción tecnológica que obligan a gestionar innovación, y que requieren que ésta se haga de forma transparente y abierta al escrutinio social.

La crisis nos exige una gestión pública crecientemente basada en datos y evidencias. La disponibilidad masiva de información y la aceleración del cambio tecnológico nos pueden ayudar a conseguirlo, pero se hace imprescindible facilitar la formación de núcleos y laboratorios de innovación en políticas públicas, dotados de un funcionamiento autónomo y flexible y capaces de hacer un progresivo uso de los hallazgos de la economía del comportamiento, de impulsar y aprovechar la transformación digital y de desarrollar aplicaciones de inteligencia artificial en el diseño y la prestación de los servicios públicos.

Al mismo tiempo, esta orientación innovadora exige poner el foco en las verdaderas prioridades de la sociedad y desarrollar los mecanismos de evaluación de los impactos de las políticas públicas. Debemos pasar de medir los outputs a medir los outcomes. Para ello, hay que construir organismos evaluadores profesionales y dotarlos de la independencia que los haga fiables y creíbles. Necesitamos una Administración capaz de trabajar de forma totalmente íntegra y transparente, de rendir cuentas de un modo efectivo y de abrirse proactivamente al escrutinio social. No hay mejor modo de combatir la corrupción y de recuperar la confianza de los ciudadanos.

Internalizar inteligencia, externalizar el trámite

Nuestro sistema público padece un déficit cognitivo severo que le hace muy difícil anticipar los cambios y responder con eficacia a los retos que le plantea la combinación de una sociedad global hiperconectada y una revolución científica y tecnológica sin precedentes. La baja cualificación de muchas tareas y el envejecimiento de las dotaciones agravan este diagnóstico. Los actuales sistemas de retribución sitúan por encima del mercado el coste del trabajo de menor nivel, mientras ofrecen salarios poco estimulantes a los profesionales de mayor cualificación como médicos, científicos o expertos en tecnologías de vanguardia.

Ingentes recursos de la Administración se dedican hoy a actividades rutinarias, poco creativas o de trámite que, más pronto o más tarde, serán automatizables y que en muchos casos podrían gestionarse a través del mercado. En cambio, se necesita incorporar a las organizaciones del sector público dosis masivas de talento. Esta necesidad es apremiante, tanto en las áreas regulatorias, precisadas de entender y anticipar los impactos de la innovación en campos emergentes como en las áreas de servicio, sometidas a la rápida evolución de las tecnologías.

Se hace imprescindible, de entrada, dar prioridad a la captación de inteligencia e incorporar al sector público nuevas competencias en las áreas más conectadas con la innovación. Los cientos de miles de jubilaciones previstas para los próximos años deben ser aprovechadas para poner en marcha planes contundentes de cualificación y rejuvenecimiento de las plantillas. Se debe evitar, tanto la reproducción de perfiles profesionales que no satisfagan las necesidades futuras como las amortizaciones indiscriminadas de puestos derivadas del ajuste fiscal que será inevitable.

Incorporar empleo joven altamente cualificado obliga a implementar transformaciones profundas en los sistemas de reclutamiento, haciéndolos más ágiles y atractivos para las nuevas generaciones. Por otro lado, será imprescindible invertir la lógica de los sistemas de compensación, ajustándolos a los mercados salariales de referencia e incentivando la atracción del mejor talento.

Diversificar y flexibilizar el empleo

El empleo público sigue adoleciendo de una regulación exageradamente uniforme que no se corresponde con la pluralidad de su composición y con el carácter diverso de las funciones y tareas que se realizan en la Administración. Este marco uniforme está compuesto, además, por procedimientos y prácticas que introducen una considerable rigidez en los mecanismos de gestión de las personas, lo cual lleva consigo importantes restricciones a la calidad de la gestión, la adaptación a los cambios, las mejoras de eficiencia y la capacidad de innovación.

Las regulaciones del empleo público deben garantizar los principios constitucionales de mérito y capacidad, pero deben hacerlo diferenciando claramente entre el ejercicio de potestades públicas y la actividad –muy mayoritaria en cuanto al número de personas implicadas– de producción de servicios públicos. Si para las primeras tienen sentido arreglos jurídicos cuya prioridad es preservar ante todo la imparcialidad e independencia de quienes las ejercen, los segundos necesitan regímenes de empleo diversos, más flexibles, más próximos al régimen común del trabajo por cuenta ajena, y con el foco puesto en el talento, el rendimiento, el aprendizaje y la adaptación al cambio.

Este empleo público más diverso y flexible que necesitamos debe albergar una pluralidad de fórmulas contractuales y de servicio. Se necesitan prácticas flexibles de gestión de las personas, en materia de acceso y desvinculación, duración, movilidad, evaluación, desarrollo e incentivación que se adapten a esa diversidad. Al mismo tiempo, para administrar este tipo de sistema resulta imprescindible descentralizar las funciones de gestión de personas, aproximándolas a las direcciones de las diferentes entidades, organismos, unidades y equipos.

Fortalecer las garantías de integridad en la actividad de los servidores públicos, en este entorno de cambios profundos y acelerados, debe presidir estas reformas. En definitiva, el empleo público se juega su futuro en cuatro grandes ámbitos: refuerzo de los valores, planificación, fortalecimiento y puesta al día del sistema de mérito y gestión de la diferencia.

Liderar y gestionar

Nuestra Administración pública está más acostumbrada a hacer cosas que a conseguir que pasen cosas; le resulta más fácil remar que llevar el timón. Siguen predominando, además, en su relación con otros actores sociales, los modelos autosuficientes y verticales, a pesar de que la creación de valor público es, en este tiempo, una tarea cada vez más colaborativa.

Por otra parte, ganar eficiencia y mejorar la calidad del gasto público será crucial en el nuevo entorno de fuerte limitación de recursos. Eso requiere mejorar significativamente la capacidad gerencial. En nuestra Administración, el desarrollo de la gestión pública se ha visto constreñido tanto por la colonización política del espacio directivo, frecuentemente denunciada, como por las limitaciones del modelo burocrático de función pública para producir, reconocer e instalar capacidades directivas en la Administración.

En el contexto económico y social que abordamos, se hace necesario que el sector público interiorice un papel estratégico, cuyo eje es el liderazgo de procesos sociales capaces de producir un alto impacto en las áreas donde se concentran las prioridades del país. Ejercer este rol obliga a adoptar enfoques colaborativos y abiertos a los actores económicos y las organizaciones de la sociedad civil. Requiere el uso de aquellas modalidades de gestión de servicios más adecuadas para cada caso, ya sea con medios internos o externos. Obliga a desarrollar activamente fórmulas –algunas bien conocidas, otras emergentes– de colaboración público-privada. Implica el trabajo en red y la apertura a la coproducción de servicios con los ciudadanos.

En paralelo, será imprescindible delimitar con mayor precisión los marcos de responsabilidad de la política y la gestión al interior de las instituciones. La política debe visualizar de una vez por todas el valor añadido que, para su óptimo funcionamiento y legitimación, tiene disponer de estructuras directivas profesionales en la Administración. La reforma de la alta Administración es una propuesta política y en beneficio de la buena política. Esta delimitación debe ser la base para articular diseños organizativos descentralizados que permitan a los directivos la autonomía de gestión necesaria para responsabilizarse de crear valor en el ámbito que les es propio.

Disponer de esta capacidad gerencial hace imprescindible y urgente la construcción de un régimen jurídico específico de dirección pública profesional, que preserve a ésta de las turbulencias del ciclo político-electoral, sin confundirla con la función pública ordinaria ni pretender aplicarle los esquemas propios de ésta. Sobre esta base, será necesario desarrollar mecanismos de gestión por resultados; crear, sobre ellos, marcos claros de responsabilidad gerencial y diseñar sistemas de incentivos a la eficiencia.

Este conjunto de orientaciones que proponemos no constituye una reforma de carácter sectorial, que deba ser pensada por funcionarios y hecha para funcionarios. Se trata de cambios cuya dimensión y significado los incluye en el ámbito de las reformas estructurales, es decir, de aquellas transformaciones profundas que, como ocurre en campos como la fiscalidad, las pensiones, la educación o el empleo, son necesarias para que no se detenga el progreso económico y social de los países. Y que, por tanto, exigen un consenso entre las principales fuerzas políticas. No saldremos bien de la enorme crisis económica y social que nos lega la pandemia sin ocuparnos de nuestro sector público e incluir su reforma en la agenda política de reformas institucionales que resultará necesario emprender en los próximos meses.

(Firman también este texto Marc Esteve, Mila Gascó, Rafael Jiménez Asensio, Fernando Jiménez, Guillem López Casasnovas, Juan Luis Manfredi, Elisa de la Nuez, Carles Ramió, Luz Rodríguez, Carlos Sebastián, Maite Vilalta y Manuel Villoria)

El viejo dilema: ajustes o reformas. (Reflexiones sobre el sector público) y la pandemia

“Ajuste fiscal no equivale a reforma y, sin reforma, las medidas de ajuste, tienden a empeorar la calidad de la gestión pública”

(Koldo Echebarría, “Crisis fiscal y empleo público en España: algunos datos para la reflexión”, Revista Aragonesa de Administración Pública número monográfico XIII, p. 63).

El frenesí normativo, una vez más, se ha apoderado del BOE. No hay día que no aparezcan nuevas medidas normativas. Y la producción de decretos-leyes ya está en los dos dígitos desde el pasado domingo. La máquina de producir “leyes” y “reglamentos” se acelera. Sin embargo, en esta borrachera normativa falta por llegar la resaca “pública”: un paquete de medidas que afronte lo que ya aflora sin pudor en la inquietud social y nadie responde. ¿Seguirá el Gobierno sin adoptar ni una sola medida que suponga afectación retributiva a quienes perciben todos los meses sus salarios de las instituciones del sector público?, ¿podrá mantener el Gobierno esa política de esconder el bulto durante mucho tiempo más?; ¿se mantendrán igual las pensiones más altas? Preguntas que habrán de recibir algún día las correspondientes respuestas, también gubernamentales.

Es obvio que el cierre de actividades está comportando el empobrecimiento de amplios colectivos de la población, y las consecuencias mediatas serán aún peores. Las arcas públicas se van a quedar sin recursos en muy poco tiempo. La caída de ingresos fiscales se augura excepcional, como la crisis de la que nace. Pero, mientras tanto, se mantienen más que activos los servicios públicos esenciales, a medio gas o parados los no esenciales, se siguen abonando sus nóminas mensuales, como no puede ser de otro modo, a decenas de miles de personas que viven de la actividad política y de sus aledaños (representantes, cargos públicos, cargos institucionales, cargos ejecutivos, asesores, etc.), así como a millones (aproximadamente, tres) de empleados públicos de toda condición (burócratas, profesores, sanitarios, policías, personal del sector público empresarial, etc.). Esto es la normalidad, pero la situación no lo es. La Administración, mientras tanto, mirando para otro lado: el Ministerio de Política Territorial y Función Pública reconoce lo que ya sabíamos, los empleados públicos que estén en casa “cruzados de brazos” no tienen que recuperar los días, cobrarán todas las retribuciones íntegras como si hubiesen estado trabajando. El RDL 10/2020 sólo se aplica a “los trabajadores por cuenta ajena”, no a los funcionarios ni empleados públicos.

No deja de ser paradójico que, mientras en el ámbito privado, por sólo poner algunos ejemplos, se habla de centenares de miles de expedientes (de momento, temporales) de regulación de empleo (que se transformarán pronto en millones de despidos), de bancarrota financiera de miles de empresas, de decenas o centenares de miles de autónomos que están arruinados o al borde la ruina, no haya existido hasta la fecha apenas ni una muestra de ejemplaridad solidaria por parte de las instituciones del sector público y de sus representantes, ni tampoco del sector público, rebajándose el sueldo o aportando parte del mismo a los colectivos más necesitados. Tampoco siquiera para hacer transferencias financieras y retribuir con un complemento transitorio a todos aquellos servidores públicos de sectores estratégicos que se están dejando la vida en este empeño, y merecen (piénsese en el personal sanitario), cuando menos, esa compensación tangible añadida a la emocional de todos los días. No creo que se puedan justificar esas diferencias de trato en estos momentos, menos en motivos meramente formales (aplicación TREBEP).

El Gobierno, hasta ahora, no ha movido un dedo en esa dirección. Desconozco por qué. Quizás no quiere dar, por ahora, peores noticias. O tal vez está esperando a ver cómo van las negociaciones europeas. Los soñados “coronabonos” serían una excelente buena nueva para quienes nos gobiernan, sobre todo porque quedarían exentos de la condicionalidad que requieren otros sistemas de financiación, más ortodoxos (como el MEDE, del que no se quiere oír ni hablar). Podrían, así, seguir gastando alegremente en algunas de sus políticas populistas, mantener unas estructuras políticas y burocráticas elefantiásicas teñidas de clientelismo, continuar con los miles de chiringuitos que pueblan un sector público que se asemeja en ocasiones a la cueva de Alí Babá, así como continuar alimentando la ineficacia e ineficiencia que nos corroe, y dejar para mejor momento (esto es, para nunca) las profundas e inaplazables reformas estructurales que el país necesita (sistema de pensiones, rediseño institucional, revolución digital y tecnológica, administración pública, sistema judicial, sistema educativo y de salud, empleo público, nuevo régimen climático, etc.).

Con toda franqueza, pero también con toda crudeza y con todo dolor (por nuestra impotencia), lo peor que nos puede pasar es que, frente al imparable endeudamiento y empobrecimiento del país, que ya nadie puede ocultar, nos presten decenas o centenares de miles de millones de euros sin ningún tipo de condicionalidad. Eso podrá resolver alguna inmediatez y sobre todo aliviar al Gobierno, tal vez paliar instantáneamente los efectos duros de la crisis, pero nos conducirá inexorablemente, si no se hacen reformas profundas, a un escenario todavía más atroz a medio/largo plazo. Si se quieren dar señales efectivas de responsabilidad fiscal, y que nos tomen en serio en Europa, hay que emprender decididamente la senda de las reformas. No se puede malgastar ni un euro público a partir de ahora. Es una cuestión no sólo de responsabilidad, sino existencial. La corrupción, en todas sus variantes, debe perseguirse radicalmente. La integridad pública y la transparencia incrementarse. La rendición de cuentas ser efectiva, y no cosmética.

El problema es que vuelvan las viejas recetas. Y el problema reside también en que no se ha aprendido nada de la larga y dolorosa crisis pasada. Durante y desde la última y durísima crisis, no he hemos hecho acopio, sino dispendio. El déficit público en 2019 vuelve a desbocarse (2,7 % del PIB). Y de la deuda pública, ni hablemos. Los tres dígitos los pasaremos pronto (si no están ya superados: algunos ya hablan de que alcanzaremos el 120 % del PIB), endosando a las generaciones futuras (¿son conscientes?) un país mucho más pobre y con menor futuro. Ya lo decía Peter Drucker, lo peor que se puede hacer es que las pretendida “soluciones” de hoy, se transformen en los problemas del mañana. Así seguimos, trampeando constantemente. Con alegría y sin responsabilidad. Huyendo hacia ninguna parte. Mirando el corto plazo de esta política amnésica, que ha olvidado completamente la visión estratégica (Innerarity) y se mueve en el regate corto y sectario.

Y mucho me temo que las viejas recetas volverán. Intuyo que los países (ricos) del norte de Europa (salvo que la catástrofe del COVID-2019 se generalice) querrán aplicar condicionalidades dolorosas para cualquier préstamo. Habrá que negociar muy duro, y no será nada fácil. La brutal caída del turismo (entre otros muchos sectores afectados: construcción, transportes, servicios, etc.) va dejar a la economía española (y a las arcas públicas) temblando.

Si detenemos la mirada en el sector público, el escenario peor no será solo la reducción salarial (que cabe dar por descontada), que debiera ser escalonada y proporcional (dejando incluso fuera, en un primer estadio, al personal de servicios esenciales, que bastante tiene con su excepcional compromiso público), lo más preocupante es que luego vengan las recetas de siempre que nada arreglan. La maldita y disfuncional tasa de reposición de efectivos y otros remedios de ortodoxia presupuestaria retornarán de nuevo a escena (¿qué ahorro supone realmente en el ejercicio presupuestario?: ya se lo anticipo, pírrico o ninguno), con sus letales consecuencias en materia de crecimiento inusitado de la temporalidad (¿más aún?), obviando la doctrina (que ya forma parte de “otra época”) de la reciente STJUE de 19 de marzo (que fue dictada sin tener en cuenta que las crisis económicas en España devastan las cuentas públicas y congelan las pruebas de acceso). Esas medidas comportarán, además, el cierre a cal y canto de las ofertas de empleo público, lo que acarreará un empleo público más envejecido aún y menos adaptado a las exigencias de la inaplazable revolución tecnológica, amortizaciones masivas de vacantes por jubilaciones en masa, así como con la suspensión o modificación de acuerdos y convenios colectivos (cuando los indicadores económico-financieros de las entidades públicas se vean, que se verán, literalmente rotos), y afectación radical de las condiciones de trabajo de los empleados públicos. Los sindicatos del sector público protestarán con su voz falsamente enérgica y endogámica, pero viendo el escenario devastador que les rodea no creo que vayan mucho más lejos. No tienen autoridad moral.  Menos ahora. Ello son parte del problema, y no de la solución. Al menos, mientras no cambien radicalmente de estrategia.

Hace siete años, puede parecer una eternidad, Koldo Echebarría, actualmente Director General de ESADE, escribió un lúcido artículo al que conviene retornar en estos momentos, al menos a sus conclusiones recogidas en las páginas 45 y 46 http://bibliotecavirtual.aragon.es/bva/i18n/catalogo_imagenes/grupo.cmd?path=3712797

El dilema que entonces planteaba este autor se resolvió desgraciadamente mediante el peso dominante de los ajustes y el abandono real de la política de reformas. Si se continúa por esa senda, lo que se debería hacer tampoco se hará ahora, desgraciadamente, salvo que nos lo impongan. Parece que somos incapaces de llegar a pactos de Estado. Y, por tanto, mejor esperar (terrible escenario) a que nos pongan condiciones leoninas desde fuera, dada nuestra impotencia política populista (se mire donde se mire) para imponerlas. Una crisis es también, independientemente de su gravedad, como es en la que ya estamos inmersos, una ventana de oportunidad para llevar a cabo una política de reformas, en estos momentos más necesarias que nunca. Si ahora no se hacen reformas radicales, no se harán nunca. Lo peor que nos puede pasar es que, como se llevó a cabo durante la crisis que se inició en 2008-2010, sólo se hagan ajustes y ninguna reforma realmente seria; las escasas reformas que se adoptaron, entonces, no fueron estructurales, sino contingentes, marcadas por la necesidad de aflorar recursos públicos o racionalizar (esto es, reducir ad infinitum) el gasto público, más que ordenar el sector público. Pan para hoy y hambre para mañana. Se ha visto con los brutales recortes de la sanidad. Además, desde 2015 no se ha hecho reforma de ningún tipo, ni siquiera contingente. Han pasado cinco años y ahora nos miramos de nuevo en el espejo y observamos lo que nunca nos gusta ver: un país empobrecido y con muy escasa o nula (de momento) capacidad de pacto transversal y de reacción político-institucional.

¿Seremos esta vez capaces de hacerlo bien? Nunca mejor dicho, nos va la vida y el futuro en ello. Aprendamos algo de lo que no supimos hacer entonces. O, en su defecto, habrá que comenzar a pensar que las desgracias que nos están pasando obedecen en buena medida a nuestra estupidez política, pero también a nuestra estulticia, social y ciudadana. Me resisto a creer que ello sea así. Al menos por el vigor instantáneo y la solidaridad que la población está mostrando. ¿Estará a la altura la clase política de este monumental empeño? Pronto lo sabremos.

Dedómetro II: sin cambios en el rumbo. Loterías del Estado

El proyecto del dedómetro continua, viento en popa, en su finalidad de comprobar hasta qué punto el clientelismo y el nepotismo permean nuestras instituciones.

Esta vez la institución analizada es la empresa pública SELAE, más conocida como Loterías del Estado. SELAE es una Sociedad Mercantil Estatal, con una participación del 100% por parte de la Dirección General del Patrimonio del Estado, adscrita al Ministerio de Hacienda, por lo cual el nombramiento, así como el cese de los miembros del Consejo de Administración y a última instancia el Director General, depende enteramente del mismo. Realiza la gestión, explotación y comercialización exclusiva de los juegos de titularidad estatal (loterías, apuestas deportivas, etc)

Nos hemos centrado en los últimos quince años para abarcar gobiernos de ambos lados del espectro político. Desde el año 2004 hasta la fecha, SELAE y la entidad previa (LAE) ha tenido un total de seis presidentes; Don Jesús Huerta Almendro (elegido según Doña María Jesús Montero, actual Ministra), Doña Inmaculada García Martínez (por Don Cristóbal Montoro), Don José Miguel Martínez Martínez (también por Don Cristóbal Montoro), Don Aurelio Martínez Estévez (propuesto por el ex-Secretario de Estado de Hacienda Don Carlos Ocaña Pérez de Tudela), Don Carlos Ocaña Pérez de Tudela (por Pedro Solbes), y Don Miguel Ángel Fernández Ordóñez ( también por Don Pedro Solbes), en orden cronológico inverso.

Los dos directivos de LAE aquí mencionados fueron nombrados por el Ministro de Economía de la época, y los cuatro últimos por el Ministro de Hacienda (aunque en el caso de Don Aurelio Martínez fuera una recomendación directa del Secretario de Estado de Hacienda, Don Carlos Ocaña, quien a su vez presidió LAE meses antes).

Una breve investigación de sus respectivos currículos revela un dato interesante, todos ellos contaban con cargos de naturaleza política previos a su nombramiento, acorde con la definición estipulada por la ley, de “alto cargo”. Dos ejemplos. Don Aurelio Martínez fue concejal por el PSOE (no sin acusaciones de favoritismo) en Valencia años antes, y Don Jesús Huerta formó parte del equipo de Doña María Jesús Montero, la ministra de Hacienda que le nombró presidente años más tarde, en la Consejería de Hacienda en la Junta de Andalucía. Sin embargo, solo el caso de Don José Miguel Martínez destaca por su relación estrecha con el cargo político que lo nombró: el ex-Ministro de Hacienda Don Cristóbal Montoro, concuñado, o como poco, íntimo amigo de Don J. M. Martínez.

Puede ser que la gestión de Loterías no requiera conocimiento muy especializados en materia o experiencia de gestión previa en el ámbito de los juegos de azar pero un dato a tener en cuenta es la alta remuneración que recibe el máximo directivo, unos 220.000 euros anuales lo que le convierte en un destino muy adecuado para remunerar los servicios prestados en otras tareas al servicio del partido político de turno. Esta hipótesis es congruente con la rotación existente asociada a los cambios de gobierno de uno y otro signo. En definitiva, aunque en muchos casos se trate de altos funcionarios resulta llamativo que nadie tenía experiencia previa en la gestión de una entidad de este tamaño.

Efectivamente, excepto Don Aurelio Martínez, que fue presidente de Navantia, ninguno había gestionado una empresa de este tamaño. No obstante algunos contaban con experiencia en gestión de personal y presupuestos al haber estado al cargo de consejerías o direcciones generales. En cuanto a su formación, dos de ellos pertenecen al Cuerpo de Inspectores de Hacienda (Doña Inmaculada García Martínez y Don José Miguel Martínez), y por lo tanto tienen estudios al menos parcialmente relacionados con la actividad de la entidad; los otros cuatro no tienen estudios relacionados con la industria del juego o con las competencias directas del Ministerio de Hacienda. El actual Presidente, Don Jesús Huerta Almendro, por ejemplo, estudió la carrera de Derecho en la Universidad de Cádiz y un máster en Gestión Sanitaria.

En definitiva, los nombramientos en SELAE parecen mezclar una pizca de meritocracia y una cucharada sopera de politización.

Breves apuntes sobre los contratos modificados en la Ley de Contratos del Sector Público

Antes de analizar la actual regulación de los contratos modificados, se considera oportuno hacer una sucinta referencia a lo que respecto de éstos establecen las Directivas Comunitarias 2014/23/UE y 2014/24/UE.

Como es sabido, el Derecho de la Unión Europea pivota sobre la idea de la libertad de concurrencia y no discriminación cristalizando en tales Directivas los criterios jurisprudenciales del Tribunal de Justicia de la Unión Europea. Así, si de lo que se trata es de promover la competencia en el mercado interior de la contratación pública, no basta con establecer normas que aseguren la concurrencia efectiva en la licitación, es necesario, además, evitar que adjudicado el contrato, se introduzcan modificaciones que por su cuantía o naturaleza terminen desvirtuando la licitación primitiva al adjudicarse nuevos contratos sin procedimiento competitivo.

Consecuencia de lo expuesto, las citadas Directivas Comunitarias articulan dos grandes grupos de modificación contractual: las modificaciones previstas en el Pliego que rige la contratación y las que resultan imprevisibles.

Respecto de las primeras, deben estar previstas expresamente en el pliego y ser exhaustivas para que sean susceptibles de control en base a criterios objetivos.

Las segundas, en cambio, tienen que ser de tal naturaleza que no hubieran podido preverse por un poder adjudicador diligente; es decir, que se trate de un hecho extraordinario en la economía del contrato.

En lo que a nuestra Ley de Contratos se refiere, se debe destacar –en primer término- que de conformidad con lo prevenido en los artículos 25 y 26 de dicho cuerpo legal, el régimen jurídico de los modificados resulta de aplicación a los contratos administrativos, a los contratos privados de poderes adjudicadores sujetos a regulación armonizada y, para concluir, a los contratos privados de poderes adjudicadores que no tienen el carácter de Administración Pública.

Por otro lado y siguiendo la agrupación realizada por las Directivas Comunitarias, nuestra Ley de Contratos, también distingue entre las modificaciones previstas en el Pliego de aquellas otras que no lo están dado su carácter imprevisible.

A.- Consecuencia de ello, en primer lugar se hará mención a las modificaciones previstas en el pliego de cláusulas administrativas.

Respecto de éstas, el art. 204 LCSP previene que los contratos podrán modificarse, durante su vigencia, hasta el máximo del 20% del precio inicial; límite que contrasta –en negativo para la legislación española- con el margen que permite la legislación comunitaria del 50 % de cada modificado.

En lo que al límite del 20 % se refiere, se debe destacar que este porcentaje se refiere (ex art. 205.2.a LCSP) al 20 % del precio del contrato por cada modificado; dado que el indicado precepto restringe el límite cuantitativo al 50 % del contrato, aislada o conjuntamente; interpretación a la que se llega resultado de la concordancia de la literalidad del indicado precepto con lo prevenido en el art. 204.1 del mismo cuerpo legal.

Así y de conformidad con lo dispuesto en el art. 204 LCSP, la previsión de la modificación debe ser clara, precisa e inequívoca, debiendo precisar -respecto de su contenido- con detalle suficiente su alcance, límites y naturaleza, así como las condiciones en las que haya de hacerse uso de la misma y el procedimiento que haya de seguirse para realizar la modificación. De igual modo, la cláusula de modificación establecerá que la novación no podrá suponer el establecimiento de precios unitarios no previstos en el contrato.

En la misma línea y siguiendo con la exigencia de la claridad y la precisión, el párrafo segundo, apartado b) del art. 204, exige que la formulación y contenido de la cláusula de la modificación, deberá de ser tal que permita a los candidatos y licitadores comprender su alcance exacto, permitiendo –consecuencia de ello- al órgano de contratación comprobar el cumplimiento por parte de los primeros de las condiciones de aptitud exigidas y valorar correctamente las ofertas presentadas por éstos.

B.- En segundo lugar y respecto de las modificaciones no previstas en el pliego de cláusulas administrativas, se debe distinguir entre las modificaciones sustanciales y las modificaciones no sustanciales.

B.1.- En lo que a las modificaciones sustanciales se refiere, se pueden hacer dos grandes grupos, i) por adición de obras y servicios adicionales y ii) por circunstancias sobrevenidas e imprevisibles.

Respecto de las modificaciones sustanciales por adición de obras y servicios adicionales, estamos en este escenario cuando el cambio del contratista no fuera posible por razones de tipo económico o técnico que obligaran a adquirir obras, servicios o suministros con características técnicas tan distintas que dieran lugar a incompatibilidad o dificultades. En este caso, la modificación no puede alcanzar, aislada o conjuntamente con otras modificaciones, el 50 % del precio inicial (IVA excluido).

En lo que a las modificaciones por circunstancias sobrevenidas e imprevisibles se refiere, en primer término, se considera oportuno advertir que las circunstancias imprevisibles se consideran en relación con lo que una Administración diligente hubiera podido prever.

Al respecto, la Ley recoge dos límites adicionales. Uno sustantivo a que está sujeta toda modificación; que la misma no altere la naturaleza global del contrato, ex art. 205, 2, b), 2º en concordancia con el art. 204.2 que previene que la sustitución de las obras, servicios o suministros por otros o el cambio en el objeto del contrato, afecta per se a la naturaleza global de éste.

Y el de carácter cuantitativo, que exige que no exceda conjunta o separadamente con otras modificaciones del 50 % del precio inicial, ex art. 205.

B.2.- En lo que a las modificaciones no sustanciales se refiere, la Ley realiza una definición inversa; es decir, define lo que se entiende como modificaciones sustanciales, siendo las no sustanciales las que no están incluidas entre las siguientes:

• Cuando el valor de la modificación supere la cuantía del 15 % del precio del contrato si se trata de un contrato de obra, o de uno 10 % cuando se refiera a los demás.
• Cuando supere los umbrales que definen a los contratos sujetos a regulación armonizada.

Respecto de los indicados casos se debe indicar, que se computan todas las modificaciones, incluyendo las que pudieran haberse generado por circunstancias previsibles, ya que el art. 205.2.3º no limita las modificaciones a las causas imprevistas, como sí lo hace el apartado 2.a). 2º del mismo precepto legal.

Como se ha expuesto, la manera en la que el legislador aborda este grupo es mediante una delimitación negativa de la causa habilitante; es decir, indicando cuando se produce una alteración sustancial del contrato para que, cuando no se produzca ésta, quede abierta la modificación contractual.

Grosso modo y de manera concluyente se puede indicar que (ex art. 205.2 c LCSP) son modificaciones sustanciales del contrato aquellas que i) introduzcan condiciones que, de haber existido en el proceso de adjudicación del contrato, hubieran permitido la selección de candidatos distintos del adjudicatario, ii) que la modificación altere el equilibrio económico del contrato de una manera no prevista en el contrato inicial y iii) que la modificación amplié de forma esencial el ámbito contractual.

Con lo narrado en este artículo se pretende esclarecer, junto a opiniones de otros compañeros, los supuestos que permiten modificar los contratos en la nueva legislación de contratos del Sector Público.